吉宁博士观点
起初双方都认为这是一个简单的项目，现在的结果却是每个人都一肚子怨言。从表面上看，问题的原因似乎是由于双方将项目的执行估计得过于乐观，没有做好准备就匆忙开始，沟通也不够充分。但在我看来，案例的实质是双方对咨询公司的角色以及企业文化管理的认识不正确。从文章里看，他们犯了两个大的错误：
第一，项目定位错误。凯洛格请咨询公司来帮他整合两个公司的政策和制度，这并没有错，但是他把问题想得太简单了；而一个有经验的咨询公司应该认识到，规章制度只是企业文化的表象，这个项目其实关系到企业文化冲突如何融合的问题。但是斯塔特公司的顾问并没有认识到这一点，而将任务仅仅理解为是把双方的一些规章制度合在一起，致使项目出现进展困难的局面，并且影响到新公司的正常运转。
第二，角色错位。这个错误应该主要归咎于客户方。凯洛格剥夺了人力资源部在企业合并中文化变革方面的角色，而企图让咨询公司越俎代庖。我们通常说，人力资源部门的主要功能有四项：（业务部门的）战略合作伙伴，企业变革的发动机，人力资源事务性方面的职能，以及企业员工关系管理。很多企业逐渐将后两项职能外包出去，而专注于前两项职能。在这个案例里，项目的实质是企业的文化变革管理，凯洛格却把它全部交给咨询公司来完成，显然是不妥的。咨询公司丰富的经验和独立的眼光可以帮助合并后的公司平稳过渡，但对于文化的融合只能是从旁观者的角度进行协调，而不能试图扮演自己无法胜任的角色。角色错位，对戏剧创作而言是喜剧产生高潮的方法，对企业而言却只能意味着冲突不断的悲剧。
那么问题该如何解决呢？由于在合并的两个企业里，对各自的政策和制度及其深层的含义理解最清楚的是双方的人力资源部门。所以，我的建议是，由合并双方的人力资源部成立联合项目组，再由咨询公司派遣在文化冲突管理上有经验的顾问来协调，实质性的工作还是由公司内部人员完成。
当两个组织的文化发生冲突时，有三种解决办法：第一是“接轨”，通常是较弱的一方接受强势一方的规则；其次是“融合”，建立全新的一套规则，双方同时接受；第三种称为“冲突法”，建立协调规则，对发生冲突时怎样解决冲突做相关规定。在本案例中，凯洛格一开始就明确地告诉了顾问，“我们要进行的是两个平等公司的合并”，但是顾问却以为这只是冠冕堂皇的套话，没有放在心上。从文中提供的情况来看，“融合”的方法更适合这个案例。
在举世瞩目的惠普康柏合并案中，双方在各个层级上都建立了联合工作组，为合并后的企业建立全新的文化和制度，既不是惠普的，也不是康柏的，而是属于新惠普的。以内部沟通为例，原来的惠普公司习惯于使用电话留言，而康柏习惯于使用电子邮件，合并之后不可避免有习惯上的冲突。这两种沟通方式其实并没有对错、优劣之分，所以大家一起协商、讨论，最终达成一致，认为电子邮件的沟通方式更符合新惠普的需要。
麦肯锡公司的创始人詹姆斯•麦肯锡（James O. McKinsey）临终之际留下一句名言：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”。这并不是说咨询公司不能参与执行，关键是不能取代客户的主体位置，尤其是在企业文化融合这样重大的问题上。凯洛格看起来并不缺请咨询公司的钱，但是，此时对于新公司而言，显然更需要他作为公司最高领导全身心的参与，而不是指望咨询公司的两个年轻顾问来解决所有问题。
