吉宁博士观点
萨尔贡集团的总裁杰克，此刻正心事重重。刚刚与集团董事长兼CEO赫斯特讨论过的问题在他的脑海中反复盘旋着：萨尔贡如何才能实现从国防产业脱离、转向多元化经营的目标？该如何对待萨尔贡的下属子公司——负责家用电器业务的阿赛尔公司？还有，阿赛尔的总经理查理又当如何安排？这是自杰克加入萨尔贡以来所遇到的最棘手的难题。
尔贡原本是一个以国防产品为主的承包商，目前，在赫斯特和杰克的领导下，这家集团公司正力图塑造一个全新的企业形象——成为一个多元化公司。同时，在新兴市场纷纷崛起的全球化背景下，萨尔贡集团希望抓住宝贵的发展机遇，大力发展新业务并使各项业务居于行业领先地位。除了正在萎缩的国防业务之外，目前萨尔贡的业务组合包括家用电器、汽车制动系统、通信元件、声音识别系统以及新近刚刚收购的Cyberam公司，这是一家生产路由器和集线器的企业。
但是，令人担忧的是华尔街似乎并不看好董事长赫斯特的这种多元化经营策略。尽管萨尔贡公司有稳健的现金流，几乎无任何负债，而且又正在回购股票，但那些分析师似乎并不接受它的新定位。而且，媒体和华尔街对收购Cyberam的举措均表示怀疑，认为这超出了萨尔贡目前的能力，他们担忧萨尔贡会顾此失彼。
而这正是阿赛尔公司发挥顶梁柱作用的时候。尽管日益萎缩的国防业务仍然可以为集团提供一部分现金流，但萨尔贡目前主要依赖阿赛尔为未来的投资项目提供大部分资金。其实从一开始，赫斯特就认定阿赛尔要在集团中扮演这一现金牛（cash cow）的角色。两年前，当查理接受任命，成为阿赛尔公司的总经理时，他做的第一件事就是在赫斯特的大力支持下，进行大规模的业务整合和成本削减。经过两年的努力，阿赛尔的运营利润率（operating margin）从2%提高到了7%。
可问题在于，查理总是惦记着本公司的增长和发展，而不是集团公司的大局。他一次又一次地要求总部把阿赛尔赚取的利润返还给他，好让他购置新型设备，为他的采购部升级电脑系统，或者在中国市场建立销售队伍等等。而杰克认为，从一开始他就已经清清楚楚地传达给查理一个信息——总部要依靠阿赛尔获得稳健的现金流，而阿赛尔则必须勒紧腰带过日子。但是，查理的所作所为丝毫体现不出他对此有清醒的认识。并且，在反复被总部拒绝之后，查理终于把心中的不满发泄了出来：“为什么我们这些人总是要被你们当成挤奶的现金牛呢？我们也要生存发展，如果不给我们成长的资金，就别再指望我们继续当你们的摇钱树。”
杰克眼下头痛的是：他是否应当撤换查理？如果换人的话，应当如何安置这位业绩出色的管理人才？谁又有足够的能力接替他？接任者是否也会对阿赛尔被集团当作只会挤奶的现金牛而鸣不平呢？
对这个虚拟案例，有五位管理专家分别发表了意见。他们是：英国阿什里奇战略管理中心（Ashridge Strategic Management Centre）主任迈克尔·古尔德（Michael Goold）；Randall Textron公司总裁简·华纳（Jane Warner）；贝恩公司（Bain & Company）董事长奥里特·加迪什（Orit Gadiesh）；哈佛商学院副教授戴维·科利斯（David J. Collis）；摩立特集团中国区副总经理沈祺俊。
