吉宁博士观点
在这个案例中，我们看到万奇的大多数部门工作都很努力，形成强烈反差的是采购部的配合不得力。表面看来，问题的焦点是在采购部老总何永强去留的决定权上，但实际上公司的信息传导系统和业绩评价体系也存在问题。
决策权 在中国，随着企业的发展和市场的变化，很多创业功臣由于观念和自身素质的原因，已经不能适应企业进一步发展的需要了。尽管如此，他们往往还是身居要职。新引进的职业经理人没有被赋予相应的决策权，这是职业经理人在执行战略时遇到的最大障碍。
张剑峰遇到的首要问题，与其说是万奇的战略执行能力较弱，不如说是如何树立自己的权威。首先，他需要明确自己改进整个机构执行效率的立场和所需的权力。如果董事会明确赋予了张任命重要中层管理人员的权力，张就应该果断使用这个权力。反之，他就应该说服董事会并争取这个权力。
如果人事任免权这一根本问题得不到解决，张剑峰也许只能退而求其次，说服董事长做出换人的决定。如果换人也难以实现，只好招募一位副手，暂时由副手来推动更多事务性的工作，加强与其他部门的配合。同时，送采购部的何永强参加培训，给何永强一个提升自身素养的机会。但是，这样的补救方法决不是机构顺畅运转的长久之计。
信息传导系统 张剑峰还应该着手加强万奇各部门之间的信息传导。采购部2月份整月的采购信息，研发部毫无所知，如果能在采购部和研发部之间及时传递这些采购信息，研发部也许可以及早采取措施，以免后来的被动局面。同样，研发部的一些信息，如研发状态能及时告知销售部，销售部也能够采取补救的营销策略。因此，建立一套部门信息传递制度或各部门工作进度公开制度，要求各部门定期（比如每三天或每周）发布这些信息，将是十分有益的。
绩效评估体系 此外，我们还注意到万奇的采购政策变化对采购效率的影响，以及上年度库存积压责任都落到采购部头上所带来的负面影响，这一方面暴露了万奇公司部门间的协调性不够，一方面也反映了企业绩效评估体系的不合理性。何永强之所以抱着降低库存这个目标不放，是因为公司对他的考核指标就是降低库存，结果导致采购部为了小批量采购而不顾及研发部对元器件质量和技术方面的要求。评估体系不科学往往会起到适得其反的作用，这种现象在企业中并不鲜见。
张剑峰应该改变由研发部或生产部单向发出采购清单的老惯例，建立一套新的规范：由相关部门就采购的数量和时限进行协商并达成协议，以备忘录的形式加以保存，从而增强采购计划的合理性，并明确各部门的责任，以便业绩考核。
总的来看，企业的执行力是由决策权、信息传导、激励机制、组织架构这4个因素共同决定的，它们也是决定企业内外部行为特征的因素。在博思艾伦咨询公司，我们把它们比喻为企业DNA的4个基本要素。现在，很多中国企业在短时间内实现了快速成长，并力图成为其所在行业或是领域内的领导者。这种短时间内发生的激变已经对企业提出了跟以往很不一样的要求，需要企业的领导人适时地在企业里培植适当的DNA，做出合适的制度安排。
