吉宁博士观点
多年来对收购的研究得出的结论是一致的：近75%的收购案都未能为股东创造价值。如此看来，雷特菲尔德反对收购的立场似乎不无道理。但是，最近我们在对一些最能创造价值的企业研究后发现，它们中的很多公司其实一直都很“贪得无厌”。在这些遍布于各行各业的公司中，几乎有50%主要都是靠收购发展起来的。面对这样两个相互矛盾的证据，尼奇应该何去何从呢？
首先他不能再孤立地看待收购问题，应该问一下自己：“是否还有其他增长策略可供选择？”尼奇关注的似乎只是公司是否要增长，而没有想过公司应当如何增长。比如，当雷特菲尔德向他提出质疑时，尼奇只想在短期利润和长期发展之间论短长，岂不知将这二者对立本来就是错误的，而且这样的辩论也毫无意义。就我个人的经验来看，那些不得不在短期利润和长期发展之间作出取舍的公司其商业模式都有缺陷。而如果商业模式有缺陷，公司管理层就应当先集中精力使之完善，尔后再考虑增长的问题。
尼奇没有考虑过其他备选方案，这通常会有两种风险。一种风险是：由于收购MonitoRobotics是惟一选择，一旦收购失败，典范公司没有别的增长策略可供选择，而这极有可能将尼奇和董事会逼到死角。就人类的本性而言，在无为和有为之间，人们总是倾向于有为。反映到本案例中，人们会宁愿选择增长，而不愿维持现状。所以不管代价有多大，该收购提议都有可能被通过。
第二种风险是，由于尼奇除收购之外不作他想，他或许会错过一些更好的增长策略。况且，服务领域未必就是真正的增长引擎。正如雷特菲尔德所言，毕竟该市场从来就不是一个高回报的领域，尽管服务至上的理念今日为人们津津乐道，但谁又敢肯定日后机床工具的维修服务就不会成为一个利润微薄的业务呢？管理者不应梦想靠无利可图的业务来获得增长，如果有此想法是因为怕“失掉这个机会”（尼奇语），那就更不足取。风险资本家多年来总是遵循一条投资原则——要么三年赢利，要么就放弃。这对公司经营者也应有一定的警示。典范公司也许应当加大对服务部门的投资，也许应当弃而舍之另辟蹊径。何去何从？尼奇和董事会在全面审视各种增长战略之前是不得而知的。
撇开上述两个因为缺少备选方案造成的风险不谈，还有一个最根本问题需要解答，那就是购买MonitoRobotics是否是一个明智之举？任何一个能够创造价值和促进增长的收购战略都必须满足以下3个条件：绝佳的匹配、合理的价格以及卓越的管理。而此时此刻，尼奇尚不清楚两家公司的业务是否匹配；他也不知道什么价格最为合理；至于管理，你肯定可以觉察得出，典范公司将会在收购之举的执行层面上遇到真正的麻烦。尼奇自己也承认，从传统的制造型公司转型为高科技企业需要公司文化和核心能力的彻底变革。如果没有管理团队的强大支持，如果没有所有经理对增长方案的一致认同，这桩收购根本不可能善始善终，就算业务匹配，就算价格公道，也无济于事。
所以，我对尼奇的建议是：暂缓行动，冷静一下，给管理层和董事会3个月的时间，讨论收购MonitoRobotics是不是推动典范公司增长的最佳策略。如果答案是肯定的，那么整个团队就应该对业务的匹配性和收购价格达成共识，而随后的管理和执行才可能更为有效并产生协同效应；如果答案是否定的，那么典范公司则可以躲过一场劫难。
