吉宁博士观点
成功的企业转型必须以员工个人转型为基础。只有当团队成员个人的方向、思维方式与节奏能与公司合拍时，才是变革成功的开始。谢丽尔的错误在于没有统一员工的思想，尤其是高层员工的思想，就想急急忙忙拖着企业的战车加入变革的鏖战。如果她一意孤行下去，只会给这家有着悠久历史的企业，也给她自己带来厄运。要成功实施变革，谢丽尔可以从企业文化着手，并借助外部咨询力量。
调整企业文化，推动个人转型 斯文森家族长达94年的管理使这家公司积累了厚厚的历史沉淀，诸如慢条斯理的行事风格、保守的经营之道等等。这些文化因素最终潜移默化为员工墨守成规的思维和行为方式。期望员工能够在一朝一夕之间就脱胎换骨，实现谢丽尔制定的远景目标，无异于痴人说梦。因此，期望员工转型，谢丽尔必须先动其根基——调整雷克兰原来保守的企业文化。
要做到这一点，首先要树立自己的威望，取得员工衷心的拥护和投资者完全的信赖。谢丽尔目前不仅与工会的关系不够融洽，与马克有严重分歧，甚至可能失去沃特的信任，这相当危险。她必须重新考虑变革的部署，先取得人们的信赖和支持；其次再逐渐破除旧的理念，灌输新的理念和文化因素，让人们逐渐认识到变革的意义并接受和支持变革，在这个方面，不能单纯靠简单的说教，要尽量给雷克兰玩具公司的员工和投资者看一看别的企业因变革而成功的实例，让他们对因循守旧的危险和变革可能带来的利益有感性的认识；最后在制度层面上夯实和固化新的文化。把与变革协调的行为规范和理念落实为雷克兰的长期制度。
当锐意进取、不断创新成为雷克兰的企业文化后，员工个人的方向、思维和节奏也就自然完成了转型。此时再变革就水到渠成，谢丽尔的许多举措不会再引起异议，也许员工还会主动提出有价值的变革建议。
借助外部咨询力量，促成高层转型 要让员工认识到个人转型的紧迫性，协调个体与企业转型的互动，除了在长期内引导企业的文化转型以外，借助外部管理咨询力量也不失为明智之举。文化的转型是一个缓慢、长期的过程，而变革的良机可能稍纵即逝。在文化转型未完成之际，可以借助外部咨询力量让员工明白企业变革的必要性和迫切性。尤其是在促成高层管理团队转型的过程中，借助外部咨询力量因为可以回避公司政治的许多纠缠并具有一定的权威性，往往可以事半功倍。
案例中马克的顾虑不无道理，但他的思想也难逃雷克兰原有企业文化的影响，比较保守，而艾莱、杰瑞只是附和谢丽尔，不一定真的支持变革。此时，外部咨询力量的引入也许能帮助这些高层管理人员完成转型。以用友为例，在从财务软件供应商转型为管理软件供应商的1年期间，用友的高层团队至少每周有1天都在接受国际资深咨询专家的“培训折磨”，常常是一杯苦涩的咖啡伴随他们深谈到半夜。根据用友的经验，在团队转型过程中，行为的转型比较容易，情感上对转型的接受较难，但最难的还是思想上的转变。在转型期间，单纯地 依靠自身的激情来感染这些高层管理人员是很不现实的。资深咨询专家晓之以理的咨询可能是谢丽尔促成公司高层管理团队转型的最好途径。
