吉宁博士观点
哈特兰公司与其他许多跨国公司是在同一时期进入中国的，那是在10年前，他们都看到了中国所蕴藏的巨大商机。当时中国的市场非常大，而且很多行业和细分市场都面临产能不足的问题，处于非饱和状态，因此很多人以为进入中国市场肯定能攫取到高额利润。岂不知这是一种短视，是以静止的目光看待市场。随着跨国公司的涌入和生产力的迅速提升，很快我们就看到产能急遽增加，市场达到饱和状态，利润随之下降。这些公司对收入和利润的满腔期待顿时化为泡影。
哈特兰公司是通过寻常途径——建立合资企业——进入中国的。许多跨国公司之所以会选择走这条路是囿于当时一些管理条例的限制，或是因为对中国的商业环境不甚了解。时至今日，很多公司都为自己当初的决定深感后悔。3年前麦肯锡公司曾对在华外资公司的高管人员做过一次调查，结果显示：调查对象中有为数可观的人声称如果给他们再次进入中国的机会，他们将建立一个百分之百的全外资公司，而不是合资公司。产生这种想法的主要原因是，合作双方的远景往往不一致，思想观念也常有不同，由此导致了双方考虑问题的出发点相去甚远，其最终结果是业绩受损。我们的调查还显示：在中国，有超过50%的合资企业没有真正发挥效用。
在本案例中，问题好像更多地是由双方不一致的远景以及对成功的不同定义引起的，而不是文化差异所致。那么我们不禁要问：哈特兰公司想获取高额利润的远景是否现实？因为行业进入壁垒较低，中国纺织行业现阶段的竞争异常激烈，这种状况在可预知的未来也不会有所改观。因此除了一些特种产品和名牌产品，纺织行业的利润水平普遍较低。我给迈克的第一个忠告是，他可以先深入研究一下本行业发展态势，然后再从理论上做出判断——众联公司的产品是否可能创造20%的投资回报率？
另一个问题是：该合资企业在本行业中是否具有获取最大利润的优势？也许它有一个与众不同的、可能是基于自己核心竞争力的经营模式；也许它可以利用自己的渠道和品牌使产品畅销于美国和其他发达国家的市场；也许哈特兰公司能够通过充分发挥合资公司所在地的劳动力成本优势和生产力优势对自己的全球生产战略进行重新调整，增加该合资企业在其全球战略中的分量。
如果迈克找不出一个能产生20%投资回报率的经营模式，那么他必须告知老板是该退出合资企业了。反之，如果他坚信这个目标能够达到，那么他就需要重新调整公司的股权结构。如果哈特兰公司不想再对合资公司进行任何投资，它可以引荐其他私人企业或市场导向型（market-driven）企业来买下昆海市政府所持有的那部分股份。
迈克还要确保合资公司的薪资体系跟业绩挂钩，据我观察，“论功行赏、按劳取酬”的薪资机制对中国员工，尤其是对企业的高级管理人员非常奏效。
多年的从业经验告诉我，华人的组织对其他文化是相当“兼容”的。众联公司或许还有很多合资公司都面临的问题是，如果双方不是朝着一个目标努力，那么就不可能有真正的文化融合。当地政府对众联公司的影响是非常大的，肩负着如此“重望”的合资企业所能做的惟有多创造就业岗位、扩大生产规模，将增加利润暂时搁在一边。迈克只要将公司转变成市场导向型或价值导向型（value-creation-driven），这种形势就会发生改变。当然这样的变革在很大程度上要依赖高管人员的支持与配合，为此，迈克应该奖励那些在这种机制下做出成就的高管人员。
将众联公司放在中国的商业背景中来看，它已经可以算是一个成功的合资企业了。如果能够对该企业的股权结构加以调整，并且把奖励机制与业绩联系在一起，那么也难说它不会达到哈特兰公司设定的目标。
