吉宁博士观点
哈尔面临的问题，表面上看是如何在给定的时间里拿出新产品参展，并整改研发部门，但从根本上说是要对公司的创新战略做出决策。在高度变化的环境中，公司应该如何选择创新路径以保持足够的灵活性？这不仅仅是困扰哈尔的问题，也是困扰许多中国经理人的问题。
透过家庭之星公司和前卫公司竞争的表象，透过家庭之星公司市场部和研发部争论的表象，我们可以看到各方竞争或争论的关键在于，他们对以何种技术创新满足消费者何种需求存在不同的选择。
消费者需求可以简单地分为实用需求和享受需求两类。前者是与产品的基本功能和物质利益相联系的需要，侧重的是方便、可靠、节能、便于维护等价值元素。后者则来自于消费者获得愉悦、尊重、地位及表现自我的愿望。当消费者为实用需求所驱动时，其选择行为一般较为理性，而当消费者为享受需求所驱动时，其购买决策具有一定的主观体验和情绪化色彩。
技术创新可分为激进式创新（radical innovation）和渐进式创新（incremental innovation）。激进式创新基于新的技术模式，旨在创造未被消费者识别的新需求。渐进式创新则是在原有技术模式基础上对产品进行局部改进，以提供新的特色或功能。
从需求和技术两个维度，可将企业的创新路径分为四种类型：以激进式创新满足消费者实用需求、以渐进式创新满足消费者享受需求、以渐进式创新满足消费者实用需求、以激进式创新满足消费者享受需求。其中第三种类型带来的附加价值很小，第四种类型则风险太大，因此企业往往适合于考虑前两种创新路径。
家庭之星研发部的模式接近于以激进式创新满足消费者的实用需求。查理注重的是在实质性技术突破基础上为消费者提供价值，如能源的节约、采购时间的节省、生活的便利等。他卖的主要是实实在在的“牛肉”。前卫公司则以渐进式创新满足消费者享受需求的策略挑战家庭之星的领先地位。他们将产品外在形象、功能组合上的创新与有效的市场营销手段相结合，调动并影响消费者的感知和主观体验，满足消费者的享受需求，即“追逐时尚和豪华”，并以此向消费者索要更高的价格。前卫公司卖的更多的是“香味”。
决定家庭之星未来创新战略的主要因素，一是消费者对家电产品需求的变化，二是家电技术创新的演进特点，三是家庭之星拥有的资源。
从总体上看，随着消费者收入的提升，他们不仅希望家电能够具有实用的价值和功能，同时也能满足其享受需求。从创新角度看，激进式创新投入较高，周期较长，风险较高，但一旦成功，则可能对基于原技术模式的产品产生大规模的替代，取得突破性的市场效果。从某种程度上说，激进式创新代表着公司的未来。相对而言，渐进式创新投入低，周期短，技术风险较小，满足实用需求时产品附加价值空间较低，但满足享受需求时附加价值空间较大。
由此看来，查理目前所开发的技术实际上仍有助于营造未来的竞争优势，哈尔面临的问题不是要在两种不同的技术创新路径之间做出非此即彼的选择，而是要在二者之间求得平衡：在不失去长远机会的情况下把握住眼前利益，在保证连续性的基础上增加灵活性和适应性！
所以我建议哈尔采用如下创新策略：以渐进式创新把握现在，以激进式创新掌控未来。每当以激进式创新满足实用需求将新技术导入市场之后，立即着手进行渐进式创新以满足享受需求；同时开发和储备新的激进式创新技术，以便在合适的时机寻求新的突破。
从操作层面上看，研发部的人事安排应服从于公司的创新策略。毫无疑问，哈尔最优的选择是转变查理的认识和态度，使之接受并领导、实施公司新的产品研发策略。但查理过于自信和固执，转变他的态度存在较大的难度。因此，他次优的选择是，成立一个渐进式创新部门，任命一个新的负责人，直接对哈尔负责。渐进式创新部门的第一项工作就是立即着手进行市场调研，对现有产品的市场定位重新进行梳理，选择合适产品进行局部改进以便参加6个月后的展览。查理则负责开发激进式创新的产品。当然，如何保证两个部门之间有效地共享技术知识、信息和其他资源，则是未来一定阶段管理的难点和重点。从理论上看，鼓励两个部门之间的合作是最优的，但依查理的个性，在起步阶段，鼓励两个部门之间竞争，可能更具操作性。待渐进式创新取得合适的市场业绩，查理态度的转变也就相对容易了。
