吉宁博士观点
我曾经多次问我的咨询客户和培训班学员这样一个问题：假如现在把你们公司的业绩管理体系废除的话，会不会造成公司的业绩下降？结果70%的回答是“不会”，20%的回答是“说不准”，另外还有10%的回答是“公司的业绩不但不会下降，而且会提高”。我相信，蓝巴雷的高层管理人员对这个问题的回答也不会让我们感到意外：公司的业绩会提高。
海勒姆完全可以不同意这样的论断，但是事实证明，他精心打造的业绩管理体系失败了。其中主要原因可以归结为以下三个：
首先，作为一个“空降兵”，海勒姆在实施新的业绩管理体系时急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与，尤其是其同僚的支持。
蓝巴雷的首席执行官希望公司做出变革，海勒姆则认为自己能够承担这项重任。然而任何变革仅仅依靠几个人的推动是难以实现的。海勒姆挥舞着大棒，驱使蓝巴雷的员工走上变革之路，但是没有奏效。实际上，他应该花更多的时间与员工沟通，告诉员工公司目前面临的严峻形势，发动员工去思考如何改进业绩。另外一方面，海勒姆大刀阔斧的行为，对于他的同僚们来说恐怕也是难以接受的，因为他所采取的多项举措，都侵犯了其他管理人员的工作领域。如果他能发动更多的管理人员加入到变革中，让他们成为他的同盟军，至少他就不会在开会之前对公司的员工调查结果和客户意见一无所知，落得个一脸尴尬了。海勒姆的遭遇对于任何一个“空降兵”都是前车之鉴：如果你刚到一家公司，不要轻举妄动，争取到一定数量的同盟军对你未来的成功至关重要。
其次，海勒姆和他的顾问没有考虑到新的业绩管理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事”的关心和对“人”的控制。
蓝巴雷的企业文化被海勒姆戏称为“懒散并快乐着”。海勒姆上任后所采取的行动，例如严格预算、简化销售激励制度、保证按期交货、加快来电处理速度、24小时内邮件回复等等，都是控制性的措施，目的在于改变公司文化，使公司做到“精简高效”。尽管海勒姆的出发点是好的，然而，他没有考虑到新机制对原来的企业文化的巨大冲击。他没有想到，他的“精简”措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的流失、销售队伍的内部斗争；而他的“高效”措施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷径”，而损害公司和客户的利益。海勒姆的“精简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突，冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人”的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制和对“人”的关心。
中国的许多企业希望学习借鉴国内外优秀公司的先进管理办法，例如引进GE和海尔的理念和制度或者引进国际著名咨询公司的咨询服务，但是其中却不乏失败者，这些公司或者他们所聘请的咨询公司往往没有考虑到制度的文化适应性，所以会出现类似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里却带来灾难。
最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易衡量的“软”因素，导致了事与愿违的结果。
尽管我们经常说：你衡量什么，就得到什么。但是，事实远远没有这样简单。例如，GMAT考试希望衡量的是管理潜质，但是因为中国应试英语教育产业的兴旺发达，很多学生虽然能够得到高分，却未必具有管理潜质，有的只是应试能力。正如阿尔伯特•爱因斯坦（Albert Einstein）所说：很多能够衡量的东西，并不重要；而很多难以衡量的东西，却至关重要。（Many of the things you can count，don蒸 count. Many of the things you can蒸 count，really count）海勒姆与他的顾问所采用的衡量指标，例如：人力成本、客户来电处理数量和速度、按期交货率、销售佣金成本、专利数量，等等，都只是从公司的角度来看业绩，这些方面是容易衡量的“硬”指标；与之相关的另外一些方面，例如员工士气、客户满意度等，是从员工、客户的角度来看公司业绩，这些是不容易衡量的“软”因素。海勒姆和他的顾问们虽然也试图从客户的角度思考问题，却并没有去问客户“对你们来说，什么是重要的？”他们希望提高“客户服务水平”，却只从公司容易控制的方面——“来电处理速度”和“产品运出公司时间”来衡量，然而客户关心的却是“问题的处理质量”以及“产品运抵时间”。
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可怜的海勒姆以为自己知道蓝巴雷公司存在的问题以及治病良方，带着一腔热情“空降”到了蓝巴雷，然而一年过后，正当公司总裁对他满怀希望，他自己也踌躇满志之时，无情的现实给了他当头一棒。假如能再给他一次机会，我会给他如下建议：
1. 确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生；对于公司目前的制度，做到知其然，知其所以然，充分考虑旧制度的优点和新制度的潜在问题；
2. 变革之前在公司内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要在高层有一些坚定的同盟；
3. 实施过程中在内部与公司上下，在外部与公司的重要利益相关者保持持续的沟通；多方面了解公司的重要利益相关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议；
4. 做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到业绩管理体系之中，不要因为你的供应商服务不佳而影响你的客户的满意度；
5. 为成功而努力，但同时在心理上做好可能会失败的准备。
