吉宁博士观点
要不要全球化？这的确是个难题。即使是跨国巨头，也都还在努力学习正确的做法。对像DataClear这样正处于起步阶段的企业而言，挑战就更大了。正如这个案例所描述的，决策过程非常棘手，因为要考虑到很多互相影响的因素。
当一个企业思考其成长方式的时候，一般而言有以下几种考虑：
＊强化核心业务（即原有地区的原有客户群体）。
＊延伸到原来地区的其他客户群体。
＊在地域上扩张，通常包括在海外的扩张，但仍然把重点放在原来的客户群体。
＊同时在客户群体和地域两方面进行扩张。
第一种考虑坚持以核心业务为重点，其他三种考虑则涉及到多元化，可以是客户群体的多元化、地域上的多元化或者兼而有之。
多元化并不容易，即使只在客户或地域一条线上进行多元化都很不简单，要像莱斯特所建议的那样“既增加产品种类，同时也扩大销售区域”，在两条战线同时作战，对DataClear而言更是几乎不可能。DataClear必须认识到，虽然海外发展可以带来新的市场机会，市场机会却不一定能转化为股东的价值。
首先，DataClear可能高估了海外市场的潜力。不管怎样，企业一般都能估计到海外市场的所谓“理论规模”。以DataClear为例，他们相信海外市场的潜力几乎和美国的一样大。然而很多人并不了解，对于像DataClear这样的美国公司而言，海外市场实际还包括很多分散的小的细分市场，对每一个细分市场到底能了解多少是一个很大的问号。
对于企业来说，真正意义上的市场规模往往只是理论值的一小部分。这使我想起了很多外国企业在20世纪90年代初刚刚进入中国的教训。当时中国刚开始对外开放，一些海外企业天真地以为如果每一个中国人买一件它们的产品，它们就可以不费吹灰之力地卖出12亿件产品!导致这些误解的原因是不了解收入门槛（即居民具有购买商品能力的收入水平）、分销与客户接触（产品必须能够到达顾客的手中）和替代效应（在钱包里的金额有限的情况下，人们都会在购买一种商品与购买另一种商品之间做出选择，即使他们的收入超过了收入门槛）。
正如很多美国人一样，DataClear将在海外经商的复杂性过于简化了，“海外”似乎是一个模糊的概念。我以前的同事， 博思管理顾问公司的合伙人Ian Buchanan却不这么认为，“事实上没有所谓的亚洲”。亚洲有很多国家，每一个国家又很不同，欧洲也是如此。
其次，对当地顾客的了解也十分重要。日本的银行或电信公司的需求会和美国的同行有很大区别。而这些需求也许意味着在当地产品开发、销售与支持上的巨额投入。为了成功进入市场， DataClear需要安排人员直接接触和了解当地顾客；还需要有在当地的实施能力，包括订单处理、售后服务与客户关系管理。这些都需要有既真正了解当地情况，又理解总部价值取向的人员。对任何一个海外市场而言，要找到这样的综合型人才都不容易，更不用说在多个海外市场同时进行。
这又让我回忆起我在帮助那些外国企业进入中国时的情景。那些企业往往认为在中国可以照搬国外的那套系统。虽然其中的某些方面是重要的，如坚持自身的企业文化，但其他很多方面却存在问题。一个常见的现象是来自国外的经理们往往认为他们可以在中国市场推行他们本国的方式。他们往往会问：“我们在自己的国家就是这么做的，为什么在中国就不行？”这种固执的想法导致对当地的文化与经商习惯不够尊重，不能实现最好的结果。而且，很多外国企业习惯于将它们的“二流”经理派往海外。我看到一些企业把快要退休的人，或者只会说当地语言而经验有限（如只在销售或研发等单一部门工作过）的人派到当地。这些人无论在能力上还是在经验上都有不足。
在海外市场上，企业领导应该是通才，不仅要有战略思维，还要善于经营与操作。理想的企业领导应该既有系统性的思维，又善于创新；既了解总部的期望与处事方式，又能够了解和适应当地环境。对像DataClear这样的小企业尤其如此。
跨国企业既要适应不同的文化，又要维系一个共同的纽带。这不是一件容易的事，尤其对那些自身经验不足的企业领导（如格雷戈）而言。我建议：不管DataClear公司最后做出怎样的决策，格雷戈都应创造机会将他们最好的管理人员送往海外接受培训或实战锻炼，而且越早越好，以便尽早获得国际经验。这些经验对他们的国际视野十分重要，对以后的发展也大有裨益。
最后，我想为中国企业提供一些忠告。很多中国企业都希望能够扩张海外，有些是因为自身发展的需要，有时则仅仅是为了展示给其他人看——“我能够在海外扩张，我做得多好！”前面已经分析了企业试图在海外扩张时面临的诸多挑战，这不仅适用于西方企业，也适用于中国企业。我还想对中国企业说的是，因为缺乏国际上的知名度，它们所面临的挑战将会更大。很多企业并不真正了解如何在海外开展业务，它们在海外扩张方面也许走得太快了。
