吉宁博士观点
该案例非常具有代表性，作为特许行业的一员，我对此案例反映的问题感同身受。美美小厨何去何从？其实主人公刘泽成目前面临的问题不只是特许企业，也是很多中国民营企业成长过程中常常面对的致命问题——融资难。这个问题与中国的商业环境紧密相关。企业的成长和规模的扩张总是伴随着更多资金的投入，而中国目前资本市场的现状是，风险投资市场刚刚萌芽，不成气候，具体表现是：商业银行资金多，但能够转化成资本的却不多；投资公司拥有的有限资金大都投向大型国企、行业垄断企业以及高新技术产业。要让美美小厨这样一个身处传统行业的特许经营企业得到投资公司的青睐，实属不易。刘泽成难以接受黄绍强代表瑞通提出的投资条件，但从投资方的资本利益驱动因素来看，这也无可厚非。从某种程度上说，刘泽成和黄绍强在走向谈判桌以前，他们两个人就已经分别处于弱势和强势。
但是，刘泽成决不能因融资的困难而被投资公司所左右，轻易改变企业的战略和方向。要知道，企业在不同的发展阶段需要不同性质的资本，创业时期需要的是创业资本，发展到一定程度就需要战略资本了。其实，星巴克（Starbucks）和麦当劳（McDonald’s）的成功并不在于特许或直营的选择，而在于它们成功的融资史。因此，刘泽成在引进外部资金前，必须先想清楚，公司的下一步战略是什么？他所渴望的资金将用在什么地方？是为了实现黄绍强提到的上市计划？还是为美美小厨打基础？或者是为了更好地跑马圈地？根据案例所描述的情况来看，我认为，刘泽成不必因为黄绍强提出了上市蓝图而操之过急，对于美美小厨来说，目前距离上市还有很长一段路，恐怕还要走五六年时间。当务之急是“建立优势，双腿并进，控制速度，精耕细作”。具体可以从以下几方面入手：
1. 建立企业的差异化优势 美美小厨在较短的时间内用较少的资金发展成为全国知名品牌，在一定程度上源于抓住了特许加盟的蓬勃发展这个机会。但是，如今，这个机会带来的优势不再，刘泽成必须率领公司高层仔细分析：美美小厨针对终端消费者，以及与加盟者讨价还价的砝码是什么？案例中的刘泽成把“一卡通”和“配送中心”当成两个竞争利器，但我不认为这两项措施有什么特别之处，它们只是两个促销手段而已。
从案例中我们看到美美小厨的两力（加盟者的凝聚力，品牌影响力）均相对较弱，其主要原因是什么？它有别于同行的核心竞争力在哪里？刘泽成可以从多方面定位美美小厨的优势，比如，技术、口味、配方上的标准化且独一无二，信息管理的先进性，物流配送中心的特别之处，团队人员的素质与体系文化一致性，原材料生产的独特性，雄厚的资金……然后，从投入、宣传、文化上强化优势，使优势更优，强势更强，使加盟店离开美美小厨这个品牌后便没有优势；同时弥补劣势，缩小和业内标杆企业的差距。
2. 直营和特许同步发展 美美小厨的定位是“老少皆宜的大众化快餐”，这决定了它一定要走规模化及上市之路，追求利润和企业价值并重，而单腿甚至瘸腿走路注定了步伐是快不了的，因此，刘泽成必须坚持两腿并进。但在目前资本要求和战略目标难以匹配、融资暂时无望的情况下，可以考虑分步走的战略，即：在部分有配送中心的大城市谨慎发展特许，鼓励直营；对三五年以内不可能以直营进入的城市加快特许步伐；对部分近年可能进入的城市可实行控股加盟。关于资金瓶颈的问题，刘泽成可以考虑拿出公司的部分资产融资，比如，对部分市场区域（如上海）实行战略融资，或把配送中心及原材料生产基地拿出来进行独立融资，当然，这要基于以上这些资产和市场是优质的，有融资基础，能够吸引资本的眼光。这点和前面提到的建立企业差异化优势也是密切相关的。
3. 控制企业发展速度、整顿内部体系 美美小厨前10年的发展速度是可以的，但是，要继续保持这种发展势头是不现实的，也没有必要。过去的超速发展使团队热血沸腾，好高骛远，现在特别要强调精耕细作，让加盟商和消费者了解总部的细节管理，让投资者和加盟商了解公司战略，绝不能有短期行为，否则各种看似意外实则必然的问题爆发，会使企业面临巨大的危机。一方面，刘泽成要规范运营体系，强化质量控制和监督系统；同时，要提高特许门槛，规范经营，对严重违规的加盟店加大处罚乃至摘牌。对于竞争对手，刘泽成也不必惧怕知味快餐会赶超自己，因为对手发展到一定阶段也会面临同样的问题，对手扩张得越快，碰到的问题也越多。
不管怎样，美美小厨发展到今天的规模，可以算是比较成功的，市场也对此给予了承认。如果刘泽成能领导美美小厨走好后面的关键几步，我相信，那时，刘泽成将改写他和投资商的谈判格局。
