吉宁博士观点
20多年前，绿能公司的创始人开始在楼宇智能化领域开疆拓土。多年以来，绿能的销售一直是两条腿走路，一是依靠公司的大客户销售部门，二是依靠遍布中国大江南北的经销商网络。经过多年打拼，绿能占据了全国一半以上的市场份额。
一年前，公司宣布成立新渠道部门，力图借助网络和电话销售中心的力量为客户服务，公司副总裁亲自兼任新部门的主管。公司管理层的目的是，通过新渠道，一方面更好地为客户做好售前咨询和售后服务的工作；另一方面，公司也想通过新渠道扩大销售成果，占领更大的市场份额。公司的如意算盘能成功吗？
新渠道推出一年以后，公司管理层发现，不但销售业绩没有明显增加，大客户部门和经销商渠道还怨声载道，就连新渠道部门内部，也是不满之声迭起。
先来看看新渠道部门的情况。新渠道部门有销售任务，而且每位员工也有业绩压力，但令人不爽的是，员工的工作有一多半倒好象成为了客户的售前咨询。问的人多，买的人少。有些客户，新渠道部门的员工接了他几十通电话，就是不成单。
如果只是工作辛苦点，也就罢了。新渠道部门的人员还发现自己无形中成了众矢之的。新渠道部门的工作，大客户部门和经销商从来不配合。有时偶尔做成了一个单子，大客户部门还说他们没眼光，把一个本来有潜力成为大单的客户给放掉了。如果真把这些销售线索给大客户部门呢？大客户销售人员又瞧不上眼。新渠道部门还经常接到经销商的投诉，说他们经营多年的老客户被新渠道人员转到了其他经销商那儿 & &新渠道部门人员的烦恼，真是一抓一大把。
而大客户销售这边呢，埋怨也不少。在大客户销售眼中，在绿能做销售，你不光要有心理承受能力，还要有强硬的技术背景。绿能的销售，不光是在卖产品，也是在为客户做整套的技术解决方案。因为带着这样的想法，所以从新渠道部门诞生的那天开始，大客户销售们就不看好这个新部门的发展。大客户销售们不相信，自己多年来的耕耘，会被几个电话和网络上的几句交谈轻松取代。
一年下来，新渠道部门的销售业绩仿佛也证明了大客户销售们的看法。他们看不起那个由年轻人组成的新部门，觉得他们不但没给公司做出任何贡献，还净给公司添乱，绿能根本就不该人云亦云，搞这么个所谓大势所趋的新渠道部门。
对于新渠道部门的成立，最伤心的就数为绿能拼打多年的经销商了。经销商们心里都产生了这样的疑惑：绿能是不是要搞直销了？是不是准备把我们这些经销商抛弃了？
最让经销商反感的，是新渠道部门的透明价格机制。因为有了网上透明的价格，经销商的利润被削薄了很大一块儿。在经销商眼里，新渠道部门的出现，把客户给喂精了。有的客户，一旦要买绿能的东西，就首先给新渠道部门打电话，拿个底价再来跟经销商谈生意。由于利润被摊薄，很多经销商已经心生退意。
面对这种状况，绿能的决策层应该怎么办？新渠道，到底有没有必要继续存在下去？如果新渠道果真是大势所趋，绿能又该采取哪些措施来保证其顺利地运转下去？请听四位专家的点评。
何春盛
—–研华科技总经理。
在飞往美国洛杉矶的飞机上，我反复读了绿能新渠道这篇案例，在三万米的高空，思绪非常清晰，对这个案例也有很多思考和想法。
我常把客户比喻成海里的鱼群。海里鱼群生态各异，有价值很高的大鲸鱼，也有中型鱼类如鲨鱼，再有就是成千上万的小鱼，捕捉这三种鱼的方法与工具当然各有不同。一般说来，企业的客户也可以分成三类：少数特殊的超大客户、成百上千家的中大型客户、成千上万的小客户。
传统上，高附加值的B2B工业产品大多依赖销售人员的“面对面”销售模式。可是由于此种销售模式成本太高，往往限制了客户群的成长，或者由于人力编制与管理效率等种种原因，公司无法精耕市场，漏掉许多生意的机会。那些成千上万的“长尾客户”，销售人员往往没有机会去接触，更无暇好好经营了。
绿能公司设计的新渠道业务模式，正是经营“长尾客户”的好方式，这种养鱼而不仅仅是钓鱼的营销策略，我认为是极具创新意义的经营模式。这种经营模式借助最新的网络与通信科技，以全年无休、高效益的方式服务客户，推荐产品，经营客户关系，突破了传统上B2B工业产品“人对人”的销售模式。
绿能的新渠道销售模式有三大功能：一，为公司做品牌宣传。透过网络广告、电子邮件、电话营销中心等新的营销工具，可以主动地接触到广大的潜在客户，并加深潜在客户对公司品牌的印象，提高其对品牌的信赖度，并将之转换为真正的客户。二，创造商机。透过电话与网络营销手法，了解客户需求，推介适当产品，最后将商机推荐给适当的销售渠道，如大客户销售或是经销商，甚至直接在线成交。三，小客户经营。传统的大客户销售或者经销商的业务代表，由于业绩时间成本的压力，一般都不重视小客户，因为这些占80%的小客户，只贡献了20%的业绩。而新渠道这种高效率、高覆盖的营销模式，最适合耕耘这些小客户，并负责将这些小客户培养成为大客户。
如今，绿能公司在推动这项创新营销模式时遭遇到一些内部冲突，这些冲突，是新事物出现时必然遭遇的挑战。我的建议是：
首先，绿能决策层应思考新渠道部门的功能定位。就目前的形势来看，新渠道部门不应当被定位为传统的“业务”部门，因为它不是完全以业绩来衡量其贡献的部门，它还有“助攻”与“品牌宣传”的功能。所以，我认为，新渠道应当被定位为业务与营销的混合部门。
以研华公司为例，新渠道DMF（Direct Marketing Force）部门由几个单元编制组成：
CCR（Customer Care Representative）由一组电话通话技巧非常好的专业人员组成，他们负责所有打进公司的电话与邮件，满足客户需求，并跟踪客户信息直到问题解决。CCR通过CRM系统先了解来电者的身份——是新客户还是现有客户，并通过电话询问了解客户的问题与需求。然后，他们会将客户信息编写成文件、输入到CRM系统，并将相关客户信息根据标准作业流程转达到大客户销售、经销商、eSales（电子销售）或是技术支持工程师那里。
eSales由一组拥有产品技术与应用知识的专业人员组成，他们的主要工作是以电话方式向客户推荐产品方案，并解答客户问题，最后完成交易。eSales也会负责一群以区域或产业属性归类的“中小型”客户，定期以电话拜访这些客户，了解客户需求，维护客户关系。eSales 所有与客户的联系结果都必须记录到CRM系统中。
eSpecialist（电子商务专家），该团队主要负责维护官网、CRM、电话营销中心系统，并不断引进创新的科技工具，以协助DMF组织提高效率。
eMarketing（电子营销）事实上就是e化的营销部门，这些营销专员，借助最新的网络营销技巧与工具，针对产业或区域客户群发送eDM, 以SEM（Search Engine Marketing）吸引潜在客户。
在研华新渠道的架构中，真正背负业绩压力的只有eSales这个团队，新渠道的主要定位是“服务”于客户，而并非冲业绩。我认为绿能的新渠道在当前阶段也应借鉴研华的这一模式，先做好鱼池，把鱼养大。
其次，绿能公司应以交叉销售的方式，解决内部矛盾。既然新渠道肩负“养鱼”的责任，公司就需要设计一套机制，让大客户归大客户负责，小客户归新渠道部门负责。至于大小客户的甄别，则应根据以往每年的销售金额来衡量。当然，金额多少或因产品或地域有别。比方说系统产品的单价高，大客户的金额门槛就较高；部件类产品单价低，大客户金额门槛就较低；欧美国家的大客户金额门槛则比中国区大客户之门槛高。公司需要依据上述原则进行适当的设计，以求最大效益。
而且，当新渠道部门的业务代表发现大客户商机时，应当转移给大客户部或经销商耕耘，转移后产生的业绩，新渠道应该也可分享。公司可以采用业绩双重计算的机制，激励新渠道积极开发新客户。只有消除了内部矛盾，新渠道才可能扮演尖兵的角色，与传统渠道合作无间，最大化公司之利益。
我们研华就采用了业绩双重计算的机制激励团队协作。这一机制是为了防止大客户销售与新渠道业务之间互抢客户而设计的。比方说，新渠道发现了一个新的客户，经过一段时间的耕耘，商机潜力已经达到大客户门槛，这时候新渠道业务必须将该客户转移给大客户销售部。移交后，一年内这家客户所产生的订单业绩，由新渠道业务部与大客户销售部分享。如此一来，新渠道业务部就愿意将大客户释放出来。同时，大客户销售部也不会阻挠新渠道业务部开发新客户的工作了。
最后，绿能应该为新渠道业务人员设计有效的激励措施。前面提到新渠道业务代表不应仅仅具备业务接单功能，他们还有品牌营销与“助攻”的功能。因此，对于他们的激励奖金政策，也应该与传统业务代表有差异。考虑到他们服务的是一群小客户，对他们的业绩期望值应该低一些。激励办法是根据KPI给予额外奖励，KPI可以是：每日有效电话数量、有效商机数量、新客户数等。与此同时，既然新渠道业务部还兼具商机开发的职能，除了业绩之外，也应该衡量他们的日常工作KPI，这些KPI奖金可以在20%范围内浮动。
我相信，只要对这项因应时代变化所提出的创新营销模式有正确的认识，并且制定合适的管理机制与激励政策，绿能公司必定可以在新的时代通过创新，持续保持领先。
杨 彬
——–易观国际集团共同创始人、执行副总裁，易观商业解决方案总裁。
绿能开辟网络和电话销售这一新兴渠道，无疑是非常明智的战略举措。从文中不难看出，绿能的客户对于新渠道是很认可的，“即使最后不是在我们部门成的单，很多客户也愿意打电话或是在网络上先来询价，或者咨询产品方案”。这也反映了整个电子商务发展的大趋势。根据易观国际的数据，2009年中国电子商务市场规模接近3万亿。一方面，网购消费者群体的数量和质量都在提升；另一方面，众多传统企业纷纷触网，电子商务第三次浪潮已经到来。中国的用户需求以及竞争环境，都会因此而发生深刻的变革。
毫无疑问，绿能决策层敏锐地捕捉到了这一变化。从“专门成立了新渠道部门，公司副总裁亲自兼任部门主管”，完全可以看出绿能公司对基于网络营销、以电子商务为代表的新渠道的重视。
绿能走出了第一步，也是非常重要的一步：要做，并且要大力投入。但路漫漫其修远兮。对于传统企业，电子商务已经不是“做不做”的问题，而是“怎么做”的问题。今天绿能面临的渠道冲突问题，是绝大多数传统企业进军电子商务都面临的普遍问题——传统渠道和新渠道如何协同，如何实现1+1＞2？
互联网作为新渠道，往往会给企业带来三个方面的价值增量。（1）品牌增量。基于网站、搜索引擎、社区等手段，公司可以有效提高品牌形象，是传统营销手段的积极补充。（2）客户增量。传统的大客户销售和经销商资源总是有限的。互联网作为新渠道则可以覆盖更多客户，特别是长尾市场。（3）产品增量。传统渠道能够销售的产品是有限的，线上渠道则可以充分发挥无限化展示的优势，实现商品长尾效应。
绿能基于互联网发展的大环境，做出了积极尝试，但对于新渠道的价值定位却比较单一。它需要进一步思考，新渠道究竟能为公司带来怎样的价值增量？新渠道在企业各个发展阶段的价值定位是什么？如何发挥新渠道的独特优势？如何充分整合新渠道与传统渠道，以实现协同优势？
第一，对新渠道的价值进行全面分析，并在此基础上对新渠道准确定位。从新渠道销售和大客户销售的反馈来看，目前绿能产品偏向个性化解决方案，而不是标准化产品。从电子商务产品的适配度来看，适配度属于偏低类型。因此，从短期而言，绿能应将新渠道作为传统渠道的有益补充，衡量其增量价值的主要指标也不应是销售业绩。
对于存量客户和传统渠道，公司应该利用新渠道给它们提供更多的增值服务和品牌支撑。因此，对新渠道的考核主要应以新渠道获得的客户信息、销售机会、大客户销售以及经销商的满意度提升作为主要指标。
第二，新渠道还有一个重要职能，实现客户增量。增量客户的来源应是大客户销售和经销商等传统渠道覆盖不到的客户。首先，新渠道应当面向需求简单且大客户销售和经销商等传统渠道无暇顾及的长尾客户。长尾客户虽然单位贡献价值较低，当汇总起来却也价值不菲；其次，新渠道应该覆盖大客户和经销商等传统渠道尚未覆盖的地区，比如，偏远地区的潜在客户。相对于传统渠道，利用新渠道进行区域拓展的成本较低，因此， 绿能公司可以把新渠道作为区域拓展的主要方式。
第三，绿能可以推出一系列基于新渠道设计的新品。从绿能的情况看，新渠道产品与传统渠道产品的同一性，带来了渠道冲突。新渠道部门整理出的绿能产品手册，是从本部门立场出发，是为了更好地宣传绿能产品，达到更好的营销效果。但这样的举措在经销商那里碰到了钉子，明码标价的产品目录大大降低了经销商的利润空间，影响了经销商的利益。
因此，绿能可以立足于产品区隔——差异化产品策略，在新渠道推广不同于传统渠道的新产品系列。参照易观商业解决方案公司所服务的一个国内代表性PC企业的经验来看，协同网上新渠道和传统经销商渠道，首先在于实现产品差异化，将PC的配置进行差异化。通过不同的渠道，销售不同配置的产品，不仅可以规避冲突，而且便于管理。
老子曰：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。新渠道的尝试，意味着以电子商务创新经营模式、跨越式提升企业竞争力的开始，不可谓之不难，绿能已经跨出可喜的一步。然而，这又是涉及企业长期发展的大事。在目前取得初步成效和暴露问题的基础上，绿能应进行充分的审核和评估，形成更清晰的战略步骤，此乃当务之急。
