吉宁博士观点
今晚7点10分的快车是赶不上了，雪莉叹了口气，低下头继续看CEO卡尔•斯维策要她研究的几份报告。作为大型塑料和包装材料公司HGS的首席财务官，雪莉已经习惯了不时地被突发事件打断日常作息。这次打扰她正常生活的是一场关于进入新行业、开发新业务的内部争论。
HGS的研发部门偶然发现了一种新型塑料聚合物，内部命名为Plastiwear，这种聚合物耐污、不起皱、结实，而且外观、手感和垂感都堪比棉布，是制作男士衬衫的完美材料。公司高层在是否利用这种新型材料进入服装业的问题上分成了两派。
公司最赚钱的部门——石油天然气产品部的副总裁斯科特认为：服装行业竞争太激烈！在这样拥挤的市场上，根本没法儿培养忠诚的客户。而且，如果放弃现有的B2B生意中那些风险小而收益大的投资，去追逐这个Plastiwear的白日梦，公司可能会得不偿失。
研发部副总裁沃尔特则认为，新产品商业化应该很容易。他对雪莉说：“你知道我们一向善于将实验室的新技术投入到生产中。对我们来说，Plastiwear没什么不同。我们有着制胜的方案，而且这次的材料又出奇地好。”
雪莉没有表态，无论是支持斯科特，还是支持沃尔特，都会产生严重的政治后果。这两个人在HGS都位高权重，两人都有潜力担当下任首席执行官的角色。事实上，不管是支持还是反对这个项目，她都很容易做到。她已经要求手下建好了盈亏平衡的分析模型。但是，CEO卡尔并不要求她偏向某一方。一如既往，他依靠她给出冷静而严格的分析，进行必要的尽职调查，并清晰地阐述各种不同观点。她在这方面很擅长。自从加入HGS以来，卡尔和其他同事就告诉她，这是他们最欣赏她的地方。她公平公正，除了关心公司财务健康外，没有其他任何目的。
然而，这次有所不同的是，有一家私募股权公司MG Management正在买进HGS的股票，似乎有收购之意图。下个星期，他们会和卡尔见面，讨论获得董事会两个席位的提议，还会讨论公司“没能有效利用新技术创造价值”的问题。
雪莉召集手下员工召开例会，这次会议的内容主要是讨论私募股权公司MG最近对公司股份的收购，及其可能买下整个公司的企图。“这次讨论的内容不可外传，”她提醒员工们，“注意不要把文件放在任何人可能看到的地方。”高级财务分析员布莱恩堪称雪莉的个人电脑，对数字信手拈来，他最后总结说：“总而言之，MG Management公司想要收购我们大量的股份，而我们没有直接阻止其收购的方法。但是，如果我们更改分红策略，或者进行一项核心业务领域的收购，或者近期做出一项大额投资决定，MG可能就会有所顾忌。我们也可以尽快转让Plastiwear的专利，或者迅速和别的公司成立合资企业。”
雪莉最后一个离开会议室。她满脑子都是Plastiwear，走得很慢。公司目前分成两派，各派都有实力派人物参加，各打各的小算盘，谁也不让谁。雪莉已经感到难以招架，现在还无端多了个MG，风险显然更大了。回到办公室，她坐在电脑前，开始敲打一份中立的总结报告。但没多久，她就停了下来。
她平常那种不偏不倚的方法在这种情况下还合适吗？如果在评价各种方案以及提供观察视角之外，还给出自己的行动建议，是不是会更好？要不要向卡尔和别的高管展示，自己也能做出棘手的决定呢？请看四位专家的点评。
布莱思•麦加维（Blythe McGarvie）
LIF集团的首席执行官，也是埃森哲（Accenture）、保险商Travelers公司、媒体集团维亚康姆（Viacom）以及Wawa公司的董事会成员。之前还担任过法国比克公司（Société Bic）和连锁超市汉纳福德兄弟公司（Hannaford Brothers）的首席财务官。著有Shaking the Globe: Courageous Decision-Making in a Changing World (John Wiley & Sons出版社，2009年)一书。
这个案例让我想起了我自己的一段经历。当时我在美国莎莉集团（Sara Lee）工作，公司总裁和首席执行官想在芬兰进行一项收购，以增大公司在北欧内衣和袜子市场上的份额。在对交易做了尽职调查后，我发现公司放弃收购会更好。接下来，我不但按照老板的要求，做了我的分内事——财务分析，还列举了10个理由，解释为什么我认为收购会损害公司的长期利益。
雪莉应该完成老板卡尔交待给她的任务——分析并说明以下方案的财务意义和市场意义：（1）对Plastiwear不采取任何行动;（2）找一家合作伙伴一起进入市场；（3）独自进入市场。她已经安排团队建立模型来说明如何才能收支相抵，但是她还应当清楚地说明这个模型采用了哪些关键的假定因素（例如定价、原材料价格——在塑料行业这取决于时常波动的原油价格、分销和市场营销费用）。最为重要的是，在分析中，她应该指出如果公司进行试销，应该从试销市场中学习些什么。如果HGS先进行小规模投资，了解消费者对Plastiwear的反应，那么就可能避免以后的大笔损失，也能获得有价值的信息，促成产品的成功发售。如果对技术进行专利保护，即使竞争对手能了解产品的一些情况，也不可能进行复制。
也许卡尔期望雪莉扮演某种角色，遵从卡尔的要求的确可以增强两人之间的信任。但是在雪莉这个管理层级上，根据已知的信息得出结论是她的职责所在。她不是单纯的办事员，而应该是积极的思考者，应该为领导团队提供明智的建议。正因如此，她应该有自己的观点。即使她和强势的同事甚至老板意见相左，只要她以委婉恰当的方式表达出来，她也不会丢掉饭碗。但是，她在说明自己意见的时候应该用一种令人信服的方式，要在论证中说明前提假设、所做的分析、公司的竞争形势，以及公司未来发展的愿景。
雪莉也应该让她的员工提另外两个备选方案，用以说明假如关键的几个前提假设错了，那么最坏和最好的情况分别是怎样。老板可能不会采纳雪莉的建议，这是老板的权利。但是雪莉这样做了，至少保证了自己在职责范围内尽力给出了深入细致、逻辑严密的意见。
看来沃尔特和斯科特有他们自己的打算。但是这都不重要，真正重要的是找到业务发展的路径，并且让同事接受这个路径，或者解释为什么这条路行不通。如果Plastiwear不是解决之道，那么有别的方法吗？如果公司高管连公司如何成功、与谁合作能取得成功都说不清楚，那这个公司还是赶紧被收购吧！
梁蔼中
贝恩公司驻上海办事处合伙人、全球副总裁。
雪莉毫无疑问应该亮出自己的观点，展示自己的领导能力。首先，从职责来看，在一个比较健全的组织里，CFO不应该仅仅负责财务报表，做好数据就万事大吉了，还应承担起战略管理的责任，对整个管理团队与股东负责。我所接触的客户，尤其是规模达几百亿的大型欧美公司里的CFO，都不是只做数据分析，他们肯定要有自己的立场。其次，从个人发展角度考虑，CFO在业务部门里位高权重，但也应该有更高的个人职业发展目标。雪莉如果只停留在数据分析的水平，没有自己的立场，不提高自己的领导能力，她就只能在CFO这个位置上停滞不前。雪莉如果想进一步发展，就一定要提升自己的能力，承担更大的责任。
那么，雪莉应当怎么做呢。我给她两方面的建议。第一，我认为雪莉有闭门造车的嫌疑，她应当从外部获得一些客观数据来加强自己的分析报告。在我的咨询经历中曾碰到过很多CFO，他们都有十分坚定的观点，其观点的背后往往有强大的理由。这些理由都是在可靠的调研基础上获得的。但是，雪莉目前的分析假设，或者她让部下所做的模型，都只是在办公室里完成的。看得出，她并没有对服装行业进行过真正的调研，不了解外部市场的实际情况。如果她能够和服装行业的专家以及客户交谈，了解服装公司和客户对这种纤维的反馈，获得行业数据和消费者意见，深入剖析制作服装的好处和困难，就会帮助她更好地完善目前的分析模型。作为战略咨询公司，我们常在这方面协助客户，比如在短时间内帮助客户获得一些行业资料，对竞争对手进行分析，等等。在这一点上，她的专业技能尚有待提高。
第二点，关于办公室政治的处理方式。雪莉首先要明确自己对公司和同事的态度是公正客观的，要秉持对事不对人的原则；其次，她需要有高超的沟通交流技巧。她可以找时间分别与对立分歧的两派人士在私底下提前交流和沟通意见，避免在十几个人的大会上突兀地把意见直接亮出来。对于一个成熟的CFO来说，这种高层的人际沟通技巧是必不可少的。
在企业是否应该拓展新业务这一点上，我的建议是：企业做决策时构建模型只是第一步，主要是考虑新行业里是不是有一些客户需求未被满足？你的新技术或新产品是不是能够满足这部分的需求或不满？一定要杜绝拍脑袋做决策的主观方法，而是尽量依靠客观分析和数据。尽管数据分析并不是百分之百正确，总会有些例外，但是大多数基于数据的分析还是可靠的，能提供一定的预测性和确定性，这并不是CEO或者CFO拍拍脑袋就可以想出来的。
现实到底是怎么样的？我们要通过数据来透析。就本案例而言，我认为离开核心业务去发展新业务比较困难。一个产品的成功，不仅仅是技术的问题，而且是品牌、渠道、客户等各方面因素的综合作用。如果新业务与公司现有的客户群和销售渠道相去甚远，协同效应非常低，那么拓展新业务的成功概率就很小。根据我们贝恩公司的调查，离开核心业务发展全新业务的成功率远低于10%。
那么该公司偶然发现的这项新技术应该如何为公司创造价值呢？我建议雪莉可以考虑几种途径。第一，找一个下游的服装企业来做合作，自己只负责材料这一部分，其他由合作方来承担，以此让合作方来分担运营风险。雪莉所在的公司没有做过服装业务，既没有品牌也没有销售渠道，找公司合作可能是最保险的。第二，公司可以考虑授权经营，每年获得一笔分红。第三条路，在文章中也提到了，如果公司非要投资新业务，那么可以在一些地区先开展试点，根据结果决定下一步的策略。
至于案例中提及的PE并购问题，我认为可以与拓展新业务分开独立考虑。新材料的应用项目是否能上马是最重要的。应当思考几个问题：第一，这个新项目有什么吸引力，应不应该投资，为什么？第二，雪莉在这个新项目的决策上应该扮演怎样的角色？PE的介入与新项目的成立并无直接联系，如要避免PE收购可以采取其他的方法，我们应该区别对待，而不要一起分析。试想，如果我们把复杂的事情合并在一起考虑，问题就变得更加复杂。不妨尝试把复杂的问题简单化，先单独分析每个简单的事情应该怎么做，然后再考虑这几件事情是不是应该联系起来处理。
雪莉如果能给出以上这些深思熟虑的分析与建议，应当就会赢得CEO及其他高管们的信任，也会消弭对立两派的矛盾冲突。
