吉宁博士观点
这个内部人到底是谁呢？如此了解公司的财务状况，显然是高管团队中的一员。
再次扫了一眼杂志商业版的报道，丹越发心乱如麻。杂志上面写着：“距离营养优选公司CEO麦克心脏病突发死亡已经三个月了，据内部人士透露，新上任的首席执行官丹•塞斯塔克，现年43岁，经验不足，见识有限，难担掌舵人重任。”报纸还不厌其烦地列举了该公司财务状况的种种异常。
令丹痛苦的是，这篇报道并非完全胡说八道。他本人并没有做好接任CEO这个职位的准备，按照原来的培养计划，老麦克还将在首席执行官的位置上继续干5年，期间对丹进行辅导，以确保两人顺利交接。对丹来说，5年的时间足以使他深入地了解整个公司，也足以赢得高管团队的信任。但现在，麦克突然离世，丹发现，他已经没有时间去慢慢证明他自己了。
在随后每周一次的管理会议上，丹忍不住提起了这件事情。“我想你们应该都看了今天杂志上关于营养优选的报道，特别是对于我的评述。”丹朝众人扫视了一圈，西比尔似乎有点坐不住了，不过这也不奇怪，谁让她是公共关系经理呢。人力资源部经理萨姆•蔡面带微笑。首席财务官理查德•韦尔斯则一脸不悦，丹很想进入他的内心问问他：他究竟是觉得丹这个新任CEO经常插手财务领域对他个人构成了冒犯，还是因为落选首席执行官而心存不满？
“这篇报道提及了机密的财务信息，不管泄露消息的内部人士是谁，这个人显然能拿到我们最新的数据。”丹继续说道。
首席运营官蕾娜尖锐地指出：“你不是在指控我们中的某一个吧？”丹注意到，她就坐在理查德身边。这也不奇怪。在丹眼里，他俩同属顽固派，虽然都没有公开与他作对，但都曾暗示说，丹还不足以担此重任。他想起去年，他和这俩人曾经发生过一次分歧。当时，蕾娜和理查德费尽心思，将冷冻快餐生产线承包给了一家新的供应商，确实为公司节省了好几百万美元，但丹担心这会导致食品质量下滑。丹不希望公司仅仅为了眼前省点小钱，最后丢掉宝贵的客户。于是，他决定找他俩谈谈，两人表现得非常不屑──他们认为在经济衰退时期，弥补公司财务上的损失才是头等大事。理查德甚至说，丹有点过于理想主义了。
“我不是要指责谁，”丹回答，“谁都不愿看到负面报道。但这篇报道绝对不是某个普通员工发泄不满的产物。我们有必要认真审视一下我们的管理团队。”
“我知道你现在坐立难安，”蕾娜反击道，“但是这个时候搞政治清洗有意义吗？”
会议结束后，丹回到办公室。他知道自己今天有点失态了。他最不愿意看到的事情就是管理团队出现不和，他也不想让大家看出他在自我防卫。摆在自己日程表上的事情早就令他焦头烂额，难以招架了：完成季度预算、为下个5年制定战略目标、鼓舞员工士气；现在倒好，还要再加上一件──对付负面的媒体报道。
但是，丹首先必须理顺和高管们的关系。他知道，没有这些人的支持，想成功？没戏！他是否应该采取更温和的方式呢？如果丹向他们承认自己已经焦头烂额，需要他们的帮助，他们会愿意向他伸出援手吗？丹明白他必须快速做出选择。他越是举棋不定，公司就越难重振雄风。
丹到底该怎么办？四位管理专家给出了各自的建议。
布鲁斯•奇森（Bruce Chizen）
———–位于西雅图的Voyage Capital公司的合伙人，也是总部位于伦敦的Permira Advisers公司的高级顾问。他曾担任Adobe公司首席执行官。他的电子邮箱是bruce@chizenventures.com。
我对丹的处境感同身受。但是，当你做的事情超出你的能力时，你最好承认这一点。同时，你需要告诉周围的人，你之所以得到这份工作，是因为很多聪明的人都看好你。你的责任，就是学习做好这份工作所需的知识，因此，你需要从同事、前辈和董事会那里听取建议。你可以这样说：“我之前从来没有向分析师做过此类汇报，你能帮帮我吗？”通过这样的求救来学习你所需要的知识。
从案例中的情形看来，丹在最初被提拔时就错失了赢取关键支持的良机。他当时应该和高管团队坐下来，开诚布公地说：“我知道我有很多缺点，我有很多东西需要学习，但是我希望得到你们的支持。”这也许能缓和他与高管团队之间的紧张关系。
当我从创始人约翰•沃诺克（John Warnock）和查克•格施克（Chuck Geschke）手中接下Adobe公司时，我立即意识到我和他们的不同：我不是工程师，也没有博士学位。我不可能替代他们。于是，我告诉大家：“我不是技术型领导。”
在我看来，丹也必须告诉他的首席财务官：“我确实不是会计准则方面的专家。但是，作为首席执行官，我需要向董事会负责，因此对于我不懂的事情，比如投资决策等，我会仔细询问你。”
如果丹天天疑神疑鬼，担心有人在背后搞小动作，他就不可能干好首席执行官的工作。他应当对同事直言相待：“听着，公司往哪个方向发展，公司是成功还是失败，我是负全责的人，而不是你。如果你不能接受这一点，那么我们就需要谈谈你的去留问题了。”
丹应该牢记，高管团队中出现意见不合是很正常的：有人可能认为他对食品质量问题过于敏感，而他认为过分削减成本潜伏着风险。通常来说，像这样的意见分歧反而会激发对公司发展有益的讨论。但是一旦他做出最终决定，其他高管都必须支持。如果有人做不到，那么丹必须请他们离开。丹应该告知董事会这种可能性，让董事会心里有数。
还没做好准备就被推上首席执行官的交椅确实不容易。但是我也从没听人说：“我头一次当首席执行官时，觉得这份工作简直太容易啦。”哪怕丹在掌管公司前做足了5年的准备，他的第一次依然不会是个轻松之旅。
丹可以考虑加入一个CEO同行小组。我每季度都会参加一次这样的活动，来自各个公司的CEO们在讨论会上毫无保留地分享我们共同面临的问题，这对我们很有帮助。让我们面对这个残酷的现实吧：担任CEO是一个孤独的工作。
俞新昌
———彼得•德鲁克管理学院荣誉顾问、兼职教授，之前曾担任康柏大中国区总裁及惠普中国区总裁。
作为CEO，丹此时首先要做的工作就是必须得到董事会的全力支持。一般而言，在任何公司新上任的CEO和董事会之间都会有一段蜜月期，时间为3到6个月。在这个蜜月阶段，董事会对CEO几乎是无条件支持的，他们觉得你作为新手不容易，会尽量保护你，只要你提出的方案是合理的、无私心的，董事会一般都会通过。但是过了这个蜜月期之后，也就是12到18个月以后，董事会就要发问了“你的业绩在哪里？”如果这个时候，新任CEO拿不出亮丽的成绩，董事会就要另眼看待了。因此，丹必须争取在蜜月期间解决公司中最难解决的问题，为快速实施自己的计划消除路障。
这位新任CEO要提出三个方案，来获得董事会的支持。
第一件事情是制订一个12到18个月的计划。这个计划包括三方面的内容：第一个方面涉及12到18个月内可以预测的财务目标，这个财务目标必须实事求是，不要夸张。但是也不能太保守，一定要让董事会觉得这个财务目标是CEO经过非凡努力才能达到的。第二点，在这个计划里要凸显出他自己认为最重要的价值观，要树立自己的风格和形象。第三点，计划中一定要包括如何留住高管团队的方案。
在这个案例中，丹并不需要留住所有高管团队的成员，他只要留住那些对公司成功最为关键的人才就够了。他可以用360度的评估方法来选择适用对象，通过这种评估方法来了解这些高管过去做得如何，有哪些优缺点。比如说，总共有10个高管，通过360度评估之后，丹可以选定7个作为关键人才。在这7个人中又有3个人是他必须留下的，那么就给这三个人一个三年奖金，到第三年当他们完成了公司制订的目标，就会得到一笔丰厚的奖金，比如年工资的1.5倍到3倍。总之，对于这7个人，丹要有一个非常明确的12到18个月的绩效评估方案，包括可能的解聘方案。一旦这个高管激励和解聘方案经过董事会批准了，丹就好比拥有了尚方宝剑，就可以从容地对付CFO和COO了。这个计划一定要做得完善和周密，丹需要与在董事会的朋友事先做私下的沟通，争取把这个计划做得滴水不漏。董事会一旦通过了这个计划，丹必须马上雷厉风行地去执行这个方案，并且每个月都要跟踪和报告计划的执行情况。
第二件事情，丹应当责成营销经理艾莉森和人力资源经理萨姆共同提出一个鼓励员工、提振士气的方案。丹本人不能闭门造车地来拟订一个方案，而应该让下属经理在集思广益的基础上提出一个积极有效的方案。
这个方案要广泛地听取员工的心声，要充分地反映基层最关心的问题，比如裁员这个问题，上层走马灯似地更换对他们来说无所谓，他们最关心的是自己是否会被裁掉。
随后，以公司75周年庆典为契机，他们应该尽快地实施该行动方案。该方案应该包括两阶段，第一个阶段是开端，是让员工感到无比兴奋的阶段。第二个阶段则是以PDCA（P－plan，计划；D－do，执行；C－check，检查；A－ act）为手段的升温计划。之所以采用质量管理中的PDCA手段，是为了使该方案具有持续性。因为一开始员工会很兴奋，但是就怕虎头蛇尾，随着公司的变化，员工的心态也是一直在变化的，所以需要跟踪6个月，直至员工士气真正稳定下来。
这个方案也需要征得董事会的同意，因为做这些事情是需要花钱的。比如说，不裁员的问题。在本案例中，丹的前任CEO已经承诺过员工不裁员了，因此，丹决不应当一上任就推翻前任的决定，否则就会招致人们“你算老几”的质疑。
第三件事情是找到一个有声誉的公关公司来处理危机。有些人认为这是小题大作，只要公司内部的公关人员找媒体谈谈就万事大吉了，何必搞得这么复杂？
我认为，持这样想法的人很不成熟，我已经干了很多年的CEO了，我很少看到哪个公司内部的公关人员和CEO能够像专业的公关公司那样去成熟地应对媒体。而且，丹才43岁，过去没有与外部媒体打交道的经验，更重要的是，在今后的12到18个月内，他的聚焦点应该是拼业绩和树立领导威信，而不是和媒体缠斗，因此非常需要经验丰富的专业公关公司来给他出谋划策，化解媒体报道可能带来的连锁反应，将这场公关危机消弭于无形。这件事情处理起来也需要不少钱，因此同样需要通过董事会的批准。
以上这三件事情要在一周到两周之内完成，并上报董事会批准，获得董事们的支持。
等这三件事情完成之后，丹就有时间了，可以考虑如何“对付”他的高管团队，尤其是CFO与COO这两个人。他应当采取各个击破的战术。
首先，刻意制造与他们中某人一同出差的机会，以一种和风细雨的方式来与之谈心。在谈心的时候，首先要晓以大义，说明自己与董事会之间的紧密关系：我是董事会正式任命的CEO，董事会已经批准了我的12到18个月的计划；然后告诉对方董事会已经批准了一项关于高管的奖励与离任计划；接下来，以比较严肃的态度，要求对方效忠和支持自己。当丹说完这些，如果对方仍然表现得模棱两可、犹豫不决，那丹就应当亮出杀手锏——把在360度评估当中发现的对方在以往工作中的疏漏和缺失指出来，点醒对方：你在工作中也不是百分之百的正确，你也有自己的弱点和缺陷，假如你努力配合我的工作，我也会支持你改进和提高你的工作业绩。但是，有一点要注意，丹千万不能向对方暴露自己的弱点，因为CFO与COO这两个人本来就对丹不服气，如果丹向他们坦诚自己的弱点，反而让对方“投击有石”了。
在经过三部曲的谈心之后，如果CFO与COO仍然拒绝合作，那么丹就要考虑解聘他们了。有一种通行的说法是，公司里没有不能立刻解聘的人，除非是像乔布斯那样的天才。像案例中的CFO与COO这样，在公司里都有自己的势力范围，留在公司里会造成更大的伤害。此外，在解聘他们时，要严防他们进行困兽之斗，丹要交代人力资源经理制订一个严密的解聘方案，使这个解聘流程不至于产生一些不良后果。
如果丹能够在以上三方面获得董事会的支持，并且妥当地处理了高管团队的问题，那么接下来他就可以一心一意地去努力改善公司的业绩，成功地扮演CEO的角色了。
