吉宁博士观点
从某种意义上说，健尔益公司的薪酬体系调整只不过是销售和市场人员的奖金调整而已，尚不能称为整体的薪酬体系改革。事实上，健尔益公司的调整之所以举步维艰，就是因为这并不是一个整体的薪酬管理运作；换言之，这个计划本身就先天不足。
要弥补这种先天不足，健尔益公司的总裁戴海清必须首先思考公司生意的策略走向是什么，经营模式是什么。在大背景清楚之后，戴海清才能重新梳理健尔益公司的管理流程，重建薪酬管理体系。他应该就以下两个方面做出决策：
一、戴海清应该先考察一下同行业的市场薪资水平，再根据公司现在的发展规模、发展阶段决定健尔益公司的薪酬应该定位在市场水平高、中、低的哪个阶段。这是一个系统而复杂的工作，需要投入很多精力和时间。
比如，在欧莱雅中国，我们认为公司的薪资应该处于市场的中、高位，只有这样，才能保证我们招到的是这个市场上最优秀的人才。当然，我们还会具体分析每个职位在公司的重要性，再据此确定相应的薪资水平。对于某些关键员工，我们会选择付到市场水平的高位，保证关键人才不流失。
二、戴海清应该决策的另一个重要问题，是健尔益公司的整体薪酬体系，到底是根据人来付的，还是根据职位，或者是根据经验来付的。这几种模式没有孰对孰错之分，你只能根据具体情况具体选择，选择最适合自己的一种。
一般来说，在公司规模比较成型后，应该选择“以职定薪”。所以，针对案例中出现的上海地区销售人员辞职的问题，我认为健尔益公司应该及时给予调整。但需要指出的是，这种调整不能针对个人，应该针对整体系统。
如果想清楚了以上这些问题，处于逆境中的戴海清还有反败为胜的可能，要是他能抓住年初重新制订计划的机会，及时进行调整的话。
首先，戴海清应该亲自参与到薪酬体系的调整中来。从某种程度上讲，薪酬问题是公司的战略问题，它肯定不是人力资源一个部门就能解决的问题，作为公司的总裁，戴海清责无旁贷。
其次，戴海清应该抓住新旧年交替的机会，重新评估公司的薪资结构。戴海清应该大胆、真诚地向大家解释：2005年的“薪酬调整方案”只是一个试点工程，还有很多亟待完善的地方。戴海清应该邀请各个部门对旧有的薪酬体系重新进行评估，并借机收集信息，以便重新进行调整。
再次，健尔益公司应该改革的，不仅仅是薪酬体系，还应该调整其考核体系。通过具体的绩效指标对销售和市场人员进行考核当然是必要的手段，但光有考核体系是不够的。
比方说，销售人员“抓大放小”的故事各个公司都会碰到，在我的职业生涯中也碰到过这样的问题。最开始我也试图通过一些具体的销量指标对一线的销售人员来进行控制，但经验告诉我，这样行不通。后来，我调整了战略，把品类结构这一级的指标放到销售经理这一层，一线的销售人员不再对此类指标负责。实践证明，只有销售经理直接对他的手下去喊、去盯，这个问题才能得到较为有效的解决。这让我总结出，只有把责任落实到具体的人身上，责任才会真正被担负起来。
对于市场部门，我不建议把他们的业绩考核直接与销售挂钩。因为市场部的品牌建设，是一个长远的工作，不能有短视的行为。如果将业绩考核直接与销售额挂钩，很可能挫伤他们的积极性，反而起不到激励的作用。
最后，健尔益公司应该考虑给所有的员工都设计一个职业发展通道。一个良性发展的公司，除了要有战略性的薪酬体系，还应该有平等的职业发展计划和培训机会。正是因为健尔益没有做到这一点，才让职能部门的人把自己看做企业的“二等公民”，这对企业的发展是相当不利的，必须尽快改变这一现状。
