吉宁博士观点
小鸭制定了愿景目标——做中国婴幼儿食品的领军人——之后，看起来并没有对具体怎么实现进行规划，而是简单地把营销费用增加，然后一分为二，把问题推到销售部和市场部负责人身上，这样做是不够科学的。
在这件事情上， CEO马永明应该带领市场部和销售部，就公司愿景目标的实现进行具体的规划，先在内部取得发展规划和预算上的一致意见，再进行具体操作。
到底是向上走还是向下走，这不是最根本的问题。重要的是，怎么样走最有利于实现企业利润的最大化，有利于实现股东利益的最大化。
调整经营方向 站在维护股东利益的立场上，马永明应该首先做一个简单的市场调查，既可以做正规的市场调研，也可以通过走访市场、客户来“找感觉”，以便摸清楚小鸭的市场空间到底在哪里：是在外资品牌充斥的一二线市场，还是在自己已经取得领先地位的三四线市场？
占领一二线市场可能带来更高的利润额。但要实现更高的利润，企业也需要进行更大的投入。所以，小鸭需要冷静地分析一下，要攻下一二线市场，以小鸭的实力需要几年的时间。
如果小鸭的融资能力很强，当然应该是天上、地下同时开花，市场和销售都投入巨大资源，确保占领一二线市场。这个时候，可以考虑采用品牌延伸的方法，在三四线城市继续沿用旧有品牌，在一二线市场则推出更高端的产品占领市场。当然，这样做必须有一个前提，就是小鸭系列的产品，无论是高端、中端还是低端，都有质量的保证。如果小鸭的资金实力有限，就应该考虑分期逐步占领这个市场。
我想特别指出的是，即使一二线市场有机会，小鸭也不应该为了新市场而放弃旧市场。毕竟，占领新市场比留住旧市场要难得多，成本也要大得多。如果小鸭为了赢得一二线市场，损失了自己已经取得领先地位的三四线市场的市场份额，那就得不偿失了。想通了这个问题，马永明就不会为营销费用到底是向销售部倾斜还是市场部倾斜伤脑筋了。
在市场部和销售部的矛盾面前，马永明需要有这样一个指导思想：渠道和广告是相辅相成的，谁多谁少不是问题，配置得当才是关键。在这个案例中，如果目前以资金实力保住现有市场的渠道都感吃力，在新市场打广告就显得有点超前了。
调整组织方向 很明显，作为小鸭的领导人，马永明没有担负起一个组织者的角色，没有理顺这个组织在内忧外患之时应该怎么做。马永明应做好整体规划的领导工作，组织市场、销售、财务、人事各部门共同参与公司发展的规划。
在规划过程中，马永明可以是一个业务导向型的领导者。也就是说，他作为一个业务专家，给出具体的方案，比如安排市场部和销售部的人员做调研，然后分析调研报告，最终得出小鸭该何去何从的决断。
马永明可以是启发型的领导者。他需要做的是明确小鸭的发展方向和目标，至于如何做则放手下属。最后，在下属给出的选择里面，马永明做出判断。
马永明也可以是问责型的领导者。这个时候，他关心的只是“我的投资能得到多少回报”。
当然， 不同类型的领导者需要不同组合的团队。但不管是哪一类型的领导者，马永明都必须把握小鸭的发展方向，最终做出决断，而不是像案例所表现的那样，做“甩手掌柜”。
练好营销基本功 接下来，小鸭要做的，就是通过分析消费者、竞争品牌、渠道状况及自身的情况，找出业务发展的关键增长点，以及实现这些增长所需要的成本。基于上述的分析确定合理的增长点，并落实到三年财务计划。
有了预算，也有了工作计划，小鸭的各个部门就会非常清楚：自己要做什么样的产品，需要什么样的渠道，进行什么样的宣传，招聘什么样的人才。这样一来，即使在操作过程中有什么变化，也只需要进行小的调整，而不会出现两个部门为了费用而打架的局面。
