吉宁博士观点
刚刚从克利夫银行的研究部调到投行部的马克•兰斯塔，下周一将要第一次在高管团队面前做陈述报告。整个星期，他都在准备幻灯片，可是他无法完工，因为他怎么也找不到前任留下的一份文件，里面有关于著名服装连锁零售公司米尔豪斯的重要信息。克利夫银行正试图将该公司发展为客户。
马克急需一根救命稻草。他想到了与他一起做米尔豪斯项目的同事妮可。妮可给马克留下了良好印象，她不但浑身散发着一位能干经理人的风采，而且非常热心地帮助马克适应新的环境。马克心想，妮可肯定知道在哪儿找到文件，可是她正在中国出差，不到下周一联系不上。
正在沮丧不已之时，马克又想起他的老朋友伊恩•比斯利，米尔豪斯的公司战略部主管。正是因为伊恩，马克才来克利夫银行工作，开启了证券研究员的职业生涯。伊恩甚至还鼓励马克转到克利夫银行的投行部。马克刚开始给伊恩写电子邮件，可是又觉得请他帮忙不合适。他不得不在周末七拼八凑，完成了幻灯片。
周一上午，马克去见刚刚回来的妮可。一阵寒暄之后，马克告诉妮可，他没有找到关于米尔豪斯的那个文件，只好胡乱拼凑了一些内容。妮可表示了同情和安慰。尽管知道妮可很忙，马克还是请她看一看自己的幻灯片，以保证不出问题。妮可一口答应。马克焦急万分地等待妮可的反馈，可是她似乎一直在忙自己的事情，直到临近开会才冷淡地说，幻灯片看上去很棒。
投行部主管保罗•欧鲁尔克以及其他高管进入会议室后，妮可开始了自己的陈述。在讲了一些老掉牙的信息后，妮可突然两眼放光。她轻点鼠标，屏幕上出现了一张马克从未见过的幻灯片，一张组织结构图。马克一下子惊呆了。妮可介绍说，米尔豪斯最近正在考虑重组，这可能就是新的组织结构。顿时，会议室像炸开了锅，大家热烈地讨论起来。妮可示意大家安静，开始逐一回答大家的问题，结果把剩余的时间都占用了。马克知道他应该插进去讲讲自己的内容，但他的脑子一片混乱。这正是他要找的信息，妮可怎么会有这份材料？为什么不与他分享？会议结束，马克独自生着闷气。听到保罗在走廊里表扬妮可，马克更是怒火中烧。
半小时后，保罗来到马克的办公室，请马克跟他的朋友伊恩联系一下，单独与他见个面，进一步摸摸情况。虽然感到有些为难，马克还是遵命给伊恩打了电话。马克约伊恩一起吃午饭，但伊恩说，妮可已经跟他联系过，他俩可以一起来。挂断电话后，马克冲到妮可的办公室，质问她为何与伊恩联系。妮可强硬地表示，不带上她，马克休想去见伊恩。马克挑明，妮可想把大部分功劳都抢占过去，妮可则嘲笑地说，她想把所有的功劳都抢占了。马克恨得攥紧了拳头，他感到头昏脑胀，心乱如麻。
马克缓慢地朝保罗办公室走去。他感觉自己就像在梦中，不知道要跟老板说什么。到了保罗办公室，马克请求关上门说说他与妮可的事，保罗不高兴地同意了。马克说，妮可一直在非常积极地试图与伊恩建立关系，而他自己一直认为，投行部之所以调他来，部分原因就是他与米尔豪斯的关系。然后，他说到了妮可的陈述报告让他感到多么惊讶。马克内心很纠结，他想要发泄一下，可又为找老板说这种事而尴尬不已。保罗语带愠怒地问，要不要他找妮可谈谈。马克说，不必了，他会自己解决问题的。这让不想插手的保罗松了一口气。保罗最后劝马克学会尊重妮可的业绩，而他自己已经做到了。
在遭到同事的暗算后，马克该如何重新站稳脚跟？三位专家各抒己见。
玛吉•克拉多克（Maggie Craddock）
——纽约一家高管培训公司Workplace Relationships的总裁，并任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院的高级管理课程项目。在建立自己的培训公司之前，她作为一名投资组合经理工作出色，两度荣获理柏基金奖（Lipper Fund Awards）。
马克也许精通财务，也非常了解零售业，但论及个人权力，他还是个新手。
任何一家公司都离不开财务，同时又是一个社会系统。而这个系统绝非一张组织结构图那么简单——人际关系就是这个骨架上的肉。我的公司对组织中的这种人际互动进行了研究。我们发现，在追逐和放弃权力方面，许多人的做法与他们在家庭中所接受的模式相一致。职业生涯的成败往往并不取决于你对工作场所境遇的看法，而是取决于当你过于情绪化地看待你的处境、无法冷静思考时，你做出了什么样的反应。
大多数人从与家庭里权威人物的互动中形成了自己的主要权力风格。为了说明这些权力风格在一个组织中是如何展现的，我的公司用图表说明了各个层级的个人为满足自己的需要，在多大程度上倾向于依靠赢得他人的信赖，或激起他人的恐惧，或者二者兼而有之。通过比较人们被正式赋予的权力与他们使用权力的方式，我们发现了四种主要的人格类型：焦虑的取悦者、间接的指挥官、直接的指挥官，以及施与者。
马克是典型的“焦虑的取悦者”。他认为自己遭到了同事的暗算，但事实上他是在暗算自己。在故事的第一个场景，马克是他自己最大的敌人。他在办公室白费力气地到处寻找前任留下的一份电子文件，而对于即将到来的重大会议来说，马克应该专注于做出自己的有价值的贡献。如果一份丢失的文件就让他如此不堪一击，要是遇上重大危机，他将如何度过？
在陈述过程中，马克没有证明自己的能力，而作为团队的新人，他应该带来崭新的视角。和许多焦虑的取悦者一样，他很怕迈错步子，结果一步也没迈出去，这使得妮可拥有了一切权力。马克连给伊恩打电话都犹犹豫豫，而伊恩还是他的职场老友，又非常支持他。伊恩建议邀请妮可一起见面，他竟然一口答应了，因为他取悦伊恩的欲望胜过了手头的生意。他和许多焦虑的取悦者一样，花了大把的时间请客户吃喝，却始终无法完成生意，因为他们更关心自己能否参与其中，而非完成商业目标。
妮可的性格类型则完全不同。她展示了典型的“间接的指挥官”的行为——趁乱夺取控制权。不管她是否意识到自己的做法，她在会议前没有给马克反馈，其实就是在试探马克的深浅。间接指挥官们常常以这样的方式让人们心神不宁，从而使他们丧失力量。
显然，这一招在马克身上非常奏效，因而在此过程中马克丧失了职业信誉。当他不情愿地闯入保罗办公室时，就像一个小弟弟跑去找爸爸解决与哥哥的争执。与此同时，作为“直接的指挥官”的保罗眼里只有成绩，无视团队内部的人际互动。
要站稳脚跟，马克需要好好检视自身早已内化了的行为倾向。他必须弄清楚，为什么这么容易动怒，特别是被妮可激怒。通常，我们在职场上最重要的对话就是与我们自己的对话。如果马克努力改变自己内在的东西，那么他将更有能力去改善自己的工作表现。
迪克逊•塞耶（R. Dixon Thayer）
——战略咨询与投资公司ab3 Resources的创始人和CEO，该公司位于宾夕法尼亚州尤宁维尔（Unionville）。他还是纽约Bryant Park Capital公司的高管顾问。他曾担任职场保健公司I-trax的CEO，该公司总部位于宾夕法尼亚州查兹福德（Chadds Ford）。
欢迎来到现实世界，马克！我非常清楚你的感受。
20世纪90年代，我在欧洲担任斯科特纸业公司（Scott Paper）的高管，我的顶头上司是大名鼎鼎的阿尔伯特•邓拉普（Albert J. Dunlap，后来人称“链锯阿尔”）。当时，一位同事暗算了我。那位同事因为资格比我老一点，先挑选了任务。他选择了一个欧洲分部，这个分部所辖的各家工厂早已运营良好。这就使得我只好依靠重组其他问题重重的工厂而去支撑我那个分部。我们努力去扭转工厂的局面，后来我管理的业务开始大幅赢利。
我那位习惯了聚光灯的同事，不愿意业绩被人超过。我记得邓拉普第一次去欧洲时，在公司飞机上发生的一件事。我上飞机时，看见我这位同事偷偷摸摸地走到飞机尾部坐下，然后我就只好坐在邓拉普旁边的座位上。我的同事显然刚刚抱怨过，说我干得如此出色打击了他部门的士气。因此，邓拉普猛烈地抨击我，说我“毁掉了欧洲业务”；我还记得他咆哮说：“我们现在就把你做了，让你的骨头永远都找不到！”就在他骂我骂累了的当儿，一位飞行员甚至塞给我一张字条，问我要不要降落伞。
我没有还击，我让自己在关键性全球业务上的稳定业绩和团队精神为我说话。差不多九个月后，邓拉普对我的误解烟消云散，最终还让我帮助他做更大的项目。但我从未原谅过那位同事。
相比之下，马克很冲动，他没有从老板的角度看问题。他没有意识到，保罗跟妮可打了更多的交道，认为妮可既聪明又自信。马克这个新兵要求关上门跟老板谈论妮可，很可能让人觉得他自己就是个背地里耍手腕的人，这说明他缺乏信心。他和很多人一样，把问题扔给老板，没有想想老板手上有多少事要做，或者从老板的角度看是什么观点。
作为一名CEO，我在办公室门上和公司内部博客网站上都贴了我的“老板参与四原则”。其基本思想是，在你找我前，你应该讲明你的目的：
1. 你将给我带来不需要我采取行动的消息。不要在星期五下午4点之后来告诉我坏消息，除非是至关重要的业务。
2. 你需要我拍板。要带来解决问题的各种可能方案，以及你深思熟虑后的建议。
3. 你需要我的个人建议（不是老板的建议，不要指望我采取行动——解决问题是你自己的事）。
4. 你想来抱怨某个人。那么把那个人也带来，否则我们的会谈不会愉快。
我向大家解释，我并不是试图表现得傲慢或冷漠。我非常关心我的部下，但是我有一家公司要管理。如果你希望我把你的工作也做了，不要指望有太好的结果。
马克找老板谈话，走出了欠考虑的一步。幸运的是，保罗还让他继续负责米尔豪斯这个客户。马克可以独自从伊恩那里获得内部信息，并保证他的信息对于保罗是最新的情报，从而挽回局面。到那时，通过与妮可分享米尔豪斯项目的成功，并使她成为未来的盟友，他可以展示自己的光明磊落。总之，他不仅能够站稳脚跟，还能够使自己成为赢家。
