吉宁博士观点
作为民营企业的二代，欧亦凡带着满腔的热情与抱负加入了家族企业温州胜利集团。父亲欧胜利，胜利集团的董事长兼CEO，对唯一的儿子接班家族企业寄予了极大的希望。他特意为儿子举办了盛大的欢迎宴会，没想到儿子与企业创始元老的第一次摩擦就发生在这次宴会上。
说是欢迎宴会，其实也是欧亦凡的总裁就职典礼。父亲欧胜利邀请了集团分公司头头以及所有重要的高管参加这个盛大宴会，宣布儿子欧亦凡担任集团副总裁。在这次宴会上，凡是从公司创立一直干到现在的元老，每人都得到一朵大红花，由欧亦凡亲自给别在胸前。然而，欧亦凡独独忘了董平，集团下属的胜利制衣厂负责基建和行政的办公室主任。当忙得脚不沾地的董平回来，看到一起闯荡天下的同伴们都戴上了一朵大红花，而自己却没有时，就开始闹别扭了。尽管欧胜利及时发现了老董的情绪，并给他补戴上一朵大红花。但董平和欧亦凡之间却从此结下了梁子。
偏偏不是冤家不聚头，半年后，父亲为了让欧亦凡熟悉基层的经营运作，把他派到了董平所在的胜利制衣厂兼任人事总监。到制衣厂不足一月，欧亦凡就风风火火地推行了三项改革：成立人事部，把职工食堂的合餐制改为分餐制，增加工人的月工资。董平以及其他领导班子成员的反应呢？他们只是默默地听着他说，看着他干，似乎并不赞成，但也不反对。但是，他们仍然聚在一起吃合餐，理由是这样不浪费饭菜。
真正的考验在后头呢，时间长了，欧亦凡意识到更大的问题在于工厂管理的透明度和信息化程度不够。欧亦凡希望来一个令企业脱胎换骨的改革，比如，上ERP之类的信息管理系统，让自己的企业能够像他待过的外企那样实现全面的信息化管理。仓库有多少库存，现场有多少在制品，生产进度如何，员工每年每月甚至每周每天的绩效如何……只有信息化管理才能让这些重要信息明明白白。然而，当欧亦凡把自己要上管理软件的想法告诉这些50岁上下的工厂干部们时，他们都面面相觑，不发一言，而那位办公室主任董平则不屑地努了努嘴角，仿佛在对同伴说：“瞧，又有新花样出来了。”
既然老人们不配合，欧亦凡决定找些新鲜血液来。说干就干，他这个人事总监可不是白当的。很快，欧亦凡就从市场上招聘了五个应届大学生，还亲自给他们做培训。然而，他的这些年轻下属一样和老员工格格不入。不到一个月，大学生中就有人就提出了辞职：“这个工厂里的大部分都是懒懒散散、得过且过的人。他们人多力量大，而且都掌握着采购、销售和生产的实权，我们刚来的人还不可能动摇他们的权威，在这里只能是虚度年华。”接着，第二个，第三个，第四个，第五个。五个大学生都走了，不到一年时间，欧亦凡就又变回了光杆司令。
欧亦凡的亲身经历让他深切感到，老一代的惰性是阻碍历史车轮前进的大石头。欧亦凡决定向父亲摊牌了。他拟定了一份名单，决定辞退五位元老。然而父亲却不为所动，他的理由是：我们家族企业毕竟和跨国公司不一样，还是要讲人情，讲关系，不能事事照搬西方的管理理论；当年这些企业元老们不离不弃，跟着我创业，一道道难关闯过来了，现在到哪里找这么忠心耿耿的人去？
面对这样一个进退两难的局面，欧胜利应该如何化解元老们与儿子之间的“斗法”？欧亦凡又该怎么办？家族企业如何才能实现下一代的顺利接班？五位专家给出了自己的建议。
董 铭
——浙江威力锻压机械有限公司总经理，接力中国青年精英协会理事。
看了这个案例，我非常有感触，就像是在说自己或是接力中国其他会员的故事一样。本人今年不到30岁，在家族企业已经工作6年，并于去年开始全面接管家族企业的日常运营，父亲也基本退出了公司的日常工作。一年多下来，父亲对我很认可，企业内外的评价也还比较正面。结合这篇案例和我本人的经验，我认为，民企二代接班中一个关键问题，就是如何与企业元老以及自己的父亲处理好关系，获得他们的认同和支持。
高调进入大不宜。在这篇案例中，亦凡一进公司就搞了一个盛大的欢迎宴会，这是不合适的。民企二代高调进入家族企业，会使他们觉得自己使命重大（就像案例中的亦凡自命为摩西，一定要带领家族企业走向新的辉煌一样），要立马显示出自己的能耐，于是急于求成、急于求变，这种心态会导致民企二代仓促行事。同时，民企二代高调进入企业，也是给企业元老一个信号：“小老板”要来了，“一朝天子一朝臣”，看来我们这些老东西要靠边站了！于是，他们内心会产生一种本能的抵触情绪，这对于民企二代接班很不利。二代进入企业应当尽量把姿态放低，低调一些为好。
发现企业的优势所在。民企二代进入家族企业的第一件事情，是要了解企业、认同企业、热爱企业。一个外部人员进入企业以后发现问题是很简单的事情，就像我们看别人一样，给别人挑刺总是比欣赏别人更容易。尤其是有过留学背景和外企经历的二代，一进入家族企业就会发现很多刺目之处：岗位分工不明确，员工素质不高，现场摆放杂乱，操作不规范，等等。然而，一个企业能生存下去，一定有它自己的优势。二代进入家族企业后，首先要做的就是静下心来发现它的优势所在，以及可以逐渐改善的地方。如果二代刚到公司，就立马大刀阔斧地改革，势必会得罪企业内的大部分人，因为大部分人都认同原来的企业文化和风格。特别是那些元老们，他们在企业的创业阶段付出了很多，对传统的否定，其实是在间接否定他们多年来的努力，因此不要一上来就进行激烈变革。
如果一个企业目前发展良好，没有生存危机的话，就不适合激烈变革。因为在一个没有生存危机的组织中，员工没有危机感，因而也没有强烈的变革意愿。二代需要做的只是业务和流程上的进一步完善，如果要变革的话，也应该是渐进式变革。
从小做起，从底层做起。民企二代进入自己的家族企业，最好从底层做起，或者父辈从小就培养二代对家族企业的兴趣。据我所知，接力中国青年精英协会中的不少成员都是从小就参与父亲的决策，比如三一重工的副总裁梁在中。父亲梁稳根从小让他旁听公司的董事会，了解公司的决策流程，从而让其他创业元老逐渐认可了他，尽管他现在只有25岁，但已经完全能够胜任三一集团副总裁的岗位了。我本人刚到公司的时候，也是从采购开始做起，然后做生产方面的管理，再做销售方面的工作，接下来做一个项目经理全面负责一个项目，再后来做公司副总经理，去年才开始全面负责公司业务。通过各岗位的轮岗，一方面可以更好地了解家族企业，另一方面也是让各部门的主管更好地熟悉我，所以才会有后来顺利的交接班。
切勿站在管理层的对立面。文章讲的是富二代与元老斗法，但二代接班切忌“斗法”，切勿站在管理层的对立面。
这个案例中，亦凡是一个非常上进的接班人，比如他刚开始做人事总监，就挨个儿和员工谈话，树立自己的亲民形象。但亦凡在这阶段就犯了三个错误：一，亦凡没有首先与公司中高层谈话，而是撇开他们，直接和一线员工谈，这会造成管理层元老的误解。他们会觉得，你对他们非常不满，想找他们的刺，因此才要听基层员工的意见，这样势必造成亦凡和管理层元老之间的对立。二，访谈没有做完。如果你开始宣布是对全体员工进行访谈，结果只谈了一部分，这会让企业员工觉得你做事虎头蛇尾，觉得你这小老板做事只是嘴上说说，不脚踏实地。三，亦凡虽然是以人事总监的名义去和员工沟通，但是在员工心中的定位就是“少东家”，这样的对话显然缺少了中层管理者的缓冲。因为员工认为“少东家”的话就是老板的话，而老板就要说话算话。假如员工提出的问题亦凡处理不好，没有令员工满意的话，就会导致员工对二代的认同下降。
由于以上这些缘故，亦凡在进入家族企业没多久，就与元老之间的矛盾白热化了。亦凡新招一批大学生的举措则让这个矛盾更加突出。亦凡想培养自己的“嫡系部队”，但这些“嫡系部队”又没有实权，企业所有的重要岗位都抓在元老手中，这样的改革必然要失败。元老们可以给“小老板”面子，但对于新来的大学生却完全不给面子。我刚到公司的时候，偶尔也去现场了解一下基层员工的想法，但我更关注的是管理层的想法，因为这些元老才是公司创业过程中的核心员工，他们更了解公司的优势和不足。此外，通过了解他们的专长和个性，企业二代也可以在未来更好地领导这些核心员工。
“一朝天子一朝臣”，这话不假。但是，要真正打造自己的“嫡系部队”，首先要树立自己的“核心理念”，然后用这些“核心理念”去影响和寻找与自己相近的人，并把他们团结起来，这样你才能建立一个团队并成为该团队的核心。我的经验是，要改变一个企业，就得从改变员工的思想开始。我经常去外面参加各种管理培训，回来后，我会把好的理念灌输给管理人员。多讲几次，他们的想法也会慢慢改变。我本人喜欢看书，组织了一个读书会，邀请那些年轻的管理者来参加这个读书会。慢慢地，你就会在企业里产生影响力。日积月累，管理层会逐渐认同你的想法，认同你这个人。现在我们企业做标准化和规范化的工作时，下面人的积极性甚至比我还高，因为他们已经尝到了标准化的甜头，可以让他们少犯错误，工作更轻松。现在我反而是被下面的人催着开展变革。
与父亲“争权”。此外，民企二代在树立自己威信的过程中要好好利用与父亲的关系。一方面，你要在利益上绝对站在父亲这一边，让父亲绝对信任你。另一方面，如果有下面的管理层反映，你父亲的一些决策不妥，而且你对这一评价也认可的话，就要主动站出来向你父亲反映。其实，二代有一个很好的靶子，就是你父亲，因为在这个企业中，你父亲是绝对的权威，没有人敢顶撞你的父亲，当他的决策出现失误时，只有你能挑战他，甚至否定他。毕竟，你们是父子，有亲情在，争吵之后也不会有什么后遗症。比如，偶尔我就会在会上提及：“只有让我来当这个不孝子了，公司里也只有我才敢和父亲顶撞，有些该坚持的事情还是要坚持的。”渐渐地，你就在公司里面树立了权威，就会有越来越多的人团结在你的周围，你就成为了改革派的代表，这样改革就容易多了。其实，二代在自己的企业里也要懂得“争权”，向你父亲争取更多的权力，从而树立自己的威信。
总之，民企二代要想顺利接班，在处理与元老的关系方面有一个秘诀：你可以与自己的父亲“斗法”，但千万不要与管理层元老们“斗法”。
姜 玲
—— 广东利达集团副总经理。
从海外留学回来的欧亦凡能够满腔热忱，满志踌躇地想接好父亲的班，仅凭这点就让我感觉这个年轻人很不容易。当今越来越多的富二代爱当“暴走一族”，宁愿自由生活也不肯继承家业！这种情况在珠三角的民营企业中越来越普遍。据报道，在顺德举办的一个以富二代接班为主题的论坛上，有半数以上的富二代表示不愿接班，还有部分人由于能力不济而接不上班，令“富一代”们头疼不已。
然而，光有接班的意愿和能力还是不够的，二代必须成功地融入家族企业这个大集体之中，才能顺利接班。每当企业空降新人时，不论他是什么身份，有多大的能耐，企业的元老都会产生抵触和排斥情绪，这是很多企业中都普遍存在的现象。如果欧亦凡不能融入企业历经多年而形成的特有文化之中，没有与大家建立一定的感情基础，那么即便是老板的儿子也很难被接纳，很难被认可。欧亦凡目前之所以面对种种困惑，根本原因就在于元老们尚未接纳和认可他的地位，以至于他驾驭不了老班子，发挥不了领导力。
我认为，欧亦凡在接班过程中应当遵循以下几个原则：
培养感情为先。中国人是一个很讲求人情交往的民族，感情是沟通和接纳的关键前提。欧胜利掌舵几十年，元老们之所以服从他、敬佩他，除了欧胜利的能力外，还有就是双方几十年的感情基础，这是谁都无法否认的事实。李嘉诚之所以在两个儿子不满十岁时，就让其列席董事局旁听，除了要从小给孩子们灌输营商理念，更是为了培养未来接班人与高层管理者之间的感情。因此，二代进入家族企业，首先要与企业的相关人员培养感情，尤其是要与元老们在朝夕相处中建立感情纽带。案例中的欧亦凡看来还需用心学习父亲的“人情式管理”。
获得父亲的鼎力支持。中国的纺织企业，尤其是一些老纺织企业，的确非常需要引入新人、新思想和新的管理方法。但是我认为，要破旧立新，欧亦凡还得请父亲助自己一臂之力。在这个故事中，我感触最深的是欧亦凡提出公司上ERP后所遇到的阻力，这与我们公司当初信息化管理上马时遇到的情况很相似，从操作人员到管理层都对这套新系统非常抵触，可现在呢，离了管理系统简直无法工作。如今他们不仅办事效率明显提高，重要的是切身感受到了数据化管理所带来的种种益处。而这个变化正是公司掌舵人带头支持、坚持的结果，换了谁都无法实现这个过程。欧亦凡这把锐利的匕首犹如刺入了大海，不了了之。这不是因为大家都是小学毕业、50多岁的人，根本原因在于欧亦凡没有被元老们和部分高层认可和接纳！专业不如人家，威信尚未树立，感情没有建立，单枪匹马只能落得个草草收场。所以，在这种情况下，欧亦凡必须借力父亲。当然，从欧胜利的角度来说，他亦不能作为旁观者，无所作为，以欧亦凡遭受的种种挫折或者他不切实际的做法对企业的伤害，来作为接班人成长的代价。事实上，如果欧胜利认同改革，他就必须自己扛起这面大旗，自己主导和推行欧亦凡提出的新措施（当然是经过评估可行、可操作的措施），让元老们顺利接受改革，并让欧亦凡在此过程中与他们“并肩作战”，增强彼此的沟通和交流，培养双方的感情，从而既树立了亦凡的威信，又增强了他的信心。随后，再逐步给予欧亦凡适当的职位和权限去独立开展工作。
最合适的才是最好的。案例中的欧亦凡从国外归来，又曾在外企待过，在他眼里，家族企业样样落后，人员素质不高（于是招来了大学生），业务流程不先进（于是上马ERP软件），执行力很差（于是考虑让老团队退居幕后，组建新团队）。看得出来，欧亦凡样样都要向最高标准看齐，什么都要最好的，其实这未必合理。人才和设备等资源只要适用就好，并不是最好的就最适合当前的企业。我们企业当年也招了一批纺织学院毕业的大学生，但是不久之后他们因为嫌待遇差以及没发展前途都走掉了。这个事件让我们领悟到，从内部培养人才是最重要的，外部招聘的大学生未必能安心地与我们企业一起艰苦奋斗，共创辉煌。
我虽然不属于企业的开厂元老，但与企业有着13年的感情，也即将面临二代接班人回国接班的情况，从心里讲有很多的顾虑与担忧，同时对二代也有一些期望。
1.元老的顾虑与担心。新接班人在国外长大，对中国的文化不够了解和理解，尤其是与中国式的人际关系、人情网络格格不入，我们很担心他们的决策会遭遇水土不服。目前大多数二代接班人的短板很明显，理论多而经验少，存在浮躁、急功近利的思想，考虑不到中国企业的文化背景和管理基础，急于推行一些不切合实际的管理方法，乃至伤及企业。此外我也担心，企业里其他元老级人物对新接班人的态度会影响企业的稳步发展。
因此，企业有必要为新接班人和企业元老搭建一个相互沟通和学习的平台，为他们达成共同的目标留出一段时间和空间，不要幻想一蹴而就。
从我个人角度来讲，我会主动接纳接班人，以企业的利益和大局为重，主动创造与之沟通和交流的机会。不论谁来掌舵，只要对企业有利的事情，都必定全力支持与执行。这源自一份对企业的热爱和忠诚，毕竟，企业坚持到今天也注入了自己的一份心血与努力。
2.元老是企业的压舱石。企业元老们除了立下汗马功劳，对企业还有很大的稳定作用。我不赞同“妥善安置”元老，为新接班人顺利接班而铺路的做法，这样势必会让其他人产生“卸磨杀驴”的顾虑。事实上，企业元老非但不是阻碍变革的大石头，而且可能是改革成功的坚实后盾。案例中，如果欧胜利能够号召和推动企业元老支持变革，变革就成功了一半。企业元老可以在变革中获得新生，而欧亦凡也能在变革中成长，接班人的地位自然而然就能逐渐被接纳和认可。
