吉宁博士观点
为了给国际空间站制造一套价值12亿美元的巨型机械臂——伸缩臂式兼容抓手（简称REACH），加拿大航天管理局（CAA）已经苦战4年了。REACH项目是外包给两家承包商：赫莱贝克航空器和埃斯科纳软件系统公司来完成的。项目经理萨曼莎从2006年起就一直负责管理这两家公司。
工程的第一阶段如今已经完成，REACH已经连上了空间站，两家公司按时完成了任务，并且没有超出预算一分钱。但问题是在开发过程中，工程质量一直不尽如人意。实际上，4年来，就没有哪一次测试没出过纰漏。“没事，没事，这个能修好。”承包商代表总是这么说，对CAA的担忧充耳不闻。“嘿，快工可出不了细活儿。”有一次，REACH的一只手臂未能对命令做出响应，代表对萨曼莎说，“别忘了，我们早就提醒过你们，赶工有风险。”
萨曼莎管理的合同需要同时进行，也就是说，项目的各阶段——研发、原型机制造、测试、制造以及质量控制——相互重叠，一个阶段开始时，前一个阶段可能有多达50%的工作量尚未完成。在航空界，这种做法简直大逆不道。但是由于空间站建设的时限要求，加上CAA的预算一直面临削减的危险，CAA只能想办法把本应10年完成的工作压缩到6年里完成。同时，一些理应在真实环境下进行的测试则由计算机模拟取代了。零件的质量控制要求也有所降低。而且，由于项目中存在有太多未知因素，CAA接受了“成本+固定费用”模式的合同，按照这种合同，除了付给承包商人工费、材料费和日常管理费以外，CAA还要向其支付一笔固定金额的报酬。
连上空间站的REACH马上将在离地350千米的高空进行首次真实环境测试了，这次的任务是修补空间站内被撕裂了的太阳能采集板。
可是，在空间站情况监控室，萨曼莎听到空间站的宇航员正在谈论“电力切换元件”，她听到了“失灵”这个词。她还听到有人说：“我们只能采用备用方案。” REACH很有可能出现了在最后一次地面测试时发生的问题。
在监控视频上，大家看见，临时启用的起重机载着宇航员韦伯向空间站损坏的太阳能板靠近。REACH连影子都没见着，显然确实出了问题。
萨曼莎看到了特鲁斯，赫莱贝克公司的代表之一。他坐在角落，领带解开，一脸痛苦。但是萨曼莎一点也不可怜他，她只觉得厌烦。萨曼莎跟特鲁斯说，必须修改合同，牺牲速度，以确保二期工程的质量，但特鲁斯觉得很难实施。
此时，手工修补好太阳能板的宇航员韦伯做了一件令人难以置信的事情。他扭头面向地球上的观众，发表了一段为REACH辩护的讲话。他说：“REACH是一项很了不起的技术。CAA在非常紧张的情况下，攻克了许多技术难关，才将REACH按时送到这里。而REACH也将成为我们工作中重要的一份子。一个小小的电力元件故障说明不了什么。机器太复杂，就是会出问题——很正常。我们会修好电力元件，就像我们修好太阳能板一样。我知道在接下来的几个月里，CAA还会做重大升级。”
萨曼莎惊愕不已，她看到特鲁斯也和她一样。特鲁斯朝她笑了笑，问她：“你刚才说合同要怎么来着？”
萨曼莎应该修订REACH合同吗？四位专家各抒己见。
加里 • 莫（Gary L•Moe）
麦肯锡公司商业技术部主管，该公司位于硅谷。
每当政府出资的大型复杂技术项目未能达到要求时，人们都会将此归咎于时间安排过于“仓促”。他们会说，要是政府部门对承包商催得不那么急，要是能给开发人员多一点时间来完善设计，要是生产时间能延长几个月或几年，那么项目肯定不会出事。但是，事实并非如此。
就算政府能够给予承包商尽可能多的时间和资金，用以进行尽可能详尽的需求分析，并完善项目设计，最终完成的产品可能还是达不到完美无瑕。在所谓的大爆炸式设计（big-bang design）中，为了实现一次性达标的目的，开发人员不遗余力地确保每一个细节准确无误，但就算这样也无法生产出绝对运行正常、毫无瑕疵的产品，这是因为，不管人们有多聪明，都不可能预见到复杂技术中可能出现的全部问题。
要解决这个难题，我们需要迭代开发。第一步，建造一个原型，甚至是个正式的成品，然后进行测试，并总结测试中发现的缺陷。这些缺陷单凭图纸或者3D模拟是根本无法发现的。接下来，根据测试结果改进你的产品，随后再进行一轮这样的测试，一轮一轮反复进行下去，直到最终得到比较令人满意的产品。一项技术越复杂，开发工作需要反复的次数就越多。
非政府部门就是这样进行产品开发的。以汽车工业为例。汽车的生产非常复杂，所以，在全面投产之前，厂商先要利用模型来进行多次开发和测试。在软件行业，这种做法被称为敏捷式开发（agile development）。开发人员花一个星期时间写代码，然后测试，找出改进的方法，再写更多的代码。
在组织进行结构重组的过程中，交互式的方法也十分有效。无论你花多大力气设计结构重组方案，你也只能做对60%，所以你只能持续不断地修改设计，最终达到90%的正确率。（还没有超过90%的）
迭代开发不仅可以运用于大型长期项目，也可用于大型的一次性项目，比如国际空间站许多部件的研发。你可以将开发过程分解，然后将开发再测试、再开发再测试的模式运用到各个部件的开发。
那么为什么政府组织，特别是和国防或太空相关的机构，总是青睐大爆炸式开发呢？原因很多，其中一些与采购方式有关。但是问题的根源在于，迭代开发需要实验，而实验就不可避免地包含着失败。但政府部门不喜欢失败，因为失败乃仕途之大忌。因此，他们总是尽量避免实验。然而，这样做的结果是招致更惨烈的失败——而且失败了还不知所以然。
所以，我建议萨曼莎重新订立合同，将与REACH相关的开发分解成小段，要求承包商进行迭代开发，逐步改进，而不要妄想一蹴而就。另外，还有一个小窍门是，减少每个阶段想要实现的功能，因为80%的成本超支和工期延误通常来自最后10%到20%的功能要求。
李纲
埃森哲大中华区主席。
CAA的这个案例并非个案，它反映的是承包商管理过程中出现的典型问题，即如何在保证速度的同时，兼顾质量与成本。这个问题普遍存在于航空航天、高科技通讯、时装以及汽车等行业。这些行业有一个共同特点：交付时间会直接影响到企业的发展，甚至生存；与此同时，这些行业对质量和成本的要求也近乎苛刻。因此，如何找到质量、速度与价格的平衡点很重要。
在承包商管理中，质量、交付时间与成本看起来相互矛盾。人们普遍认为，成本低、交付周期短就意味着质量没有保证；或者质量要求高，就需要增加成本，延长交付时间。很显然，CAA在REACH项目上就因为强调速度优先而降低了质量要求。这给了承包商充足的借口来弱化对质量的控制。难道，在承包商管理中质量、交付时间与成本控制真的只能择一而就，不能兼顾吗？事实并非如此。让我们来看几个知名企业的例子：宜家家居（IKEA）不仅能兼顾质量与交付时间，而且将其成本也控制在合理范围；丰田汽车（Toyota）在保证产品品质的同时，将其物流成本降低到了业内较低水平；苹果公司（Apple）在手机与电脑这两个竞争如此激烈的市场上，更是以实现快速交付与高质量的统一而著称。由此可见，只要计划得当，管理到位，实施严谨，鱼肉和熊掌并非不可兼得。
然而，要找到承包商管理的质量、交付时间与成本的平衡点，并实施有效控制，就需要建立起独到的承包商管理机制。这个管理过程可以分为四步走。
首先，明确对承包商的要求。企业要依据自身的战略目标，科学、明确、具体地确定质量、交付时间和成本等方面的要求。我们可以看到，不同行业的企业对这三方面要求的优先考虑顺序不同。比如，在信息高科技等行业，速度掌握着产品的命脉，交付时间无疑是企业需要传递给承包商的首要保证指标，因此企业往往采用敏捷型供应战略；在汽车、航天等领域，产品质量，尤其是零部件的质量要求至关重要，优质产品战略就成为企业的首选；而在零售行业，成本决定生存，当今的零售模式大多数是以成本取胜，因而常常采用成本领先战略。当然，值得注意的是，明确自身优先考虑因素并不是说可以忽视其他方面，而是有侧重点地制定战略，并向承包商做出明确约定。
第二步，建立关键供应商早期参与机制。在产品设计初期，就要让建立了伙伴关系的供应商参与到新产品开发中来。供应商的早期介入可以为企业带来三点优势：首先，缩短产品开发周期。统计结果表明，有供应商早期参与的产品开发项目，开发时间平均可以缩短30％到50％不等。 其次，降低开发成本。供应商可以发挥其专业优势，为产品开发提供性能更高、成本更低并且通用性更强的方案；同时节省部分流程，从而简化产品的整体设计。再次，优化产品质量。供应商参与设计很有可能从根本上改进产品质量，这是因为，供应商凭借其专业化水平可以提供更可靠的零部件，从而改进整个产品的性能。同时，由于零部件可靠性的增加，避免了随后因设计变更可能产生的质量不稳定问题。
第三步，与承包商共同建立“预知－预防－保护”（Predict-Prevent-Protect）机制。这就是我们在供应链管理中常提到的“3P机制”。简言之就是在生产交付之前预测项目可能存在的风险，以及该风险会对用户端造成怎样的影响；在执行过程中，运用管理控制手段尽可能预防这些风险的发生；然而预防手段可能无法完全阻止风险，因此企业还要考虑到事故一旦发生，如何保护用户的利益使其不受损害。让我们回到CAA的这个案例，可以看出在本案例中3P机制并没有得到很好的利用。项目初期，虽然承包商预知赶进度可能影响产品质量，但没能引起CAA的足够重视，也没令其调整总体战略。在执行阶段，承包商为了节省时间，运用计算机模拟取代一些真实环境的测试。而真实环境有很多未知因素是计算机无法模拟的，这样一来，测试环节失去了预防风险的作用。也就是说，执行阶段缺乏有效的“预防”机制。最后，当太空中发生机械故障时，CAA和承包商都拿不出任何备用方案，最后只能让国际空间站的人冒着生命危险完成任务，由此看来，它们也没有建立起“保护”机制。
第四步，建立透明的共享平台，对承包商的绩效和考核指标进行可视化管理，协调承包商与企业的目标。根据3P机制，企业需要对承包商的绩效进行可视化管理，即根据第一步对承包商的要求制定详细量化的承包商绩效监控与管理机制，对承包商进行成本、质量、交货、服务及技术合作等多维度的考核，同时辅以合理的奖惩制度。此外，企业也应该让承包商对其考核指标一目了然，从而确保双方目标一致。在CAA的这个案例中，承包商和公司的目标并不一致，承包商只关注任务按时完成并且不超预算，而根本不考虑交付之后发生的事情。假如CAA在承包商合同里做一些明确约定，比如事故发生概率不能超过百万分之一，交付之后如果发生故障承包商将承担相应责任，那么可能我们会看到完全不同的结果。
CAA的案例虽然有惊无险，但其中的教训值得我们注意。我们相信，通过完善的承包商管理，找到质量、速度与价格的平衡点并非不可能。企业和承包商，可以在紧密合作的管理过程中，共同成长，建立双赢的伙伴关系。
