吉宁博士观点
2010年新年小长假的最后一天，彩虹集团总裁程开远收到一条短信，短信是无锡分公司财务经理刘丽云发来的，说无锡分公司的八位高管正在赴京途中，准备第二天一早到总部告状，要求罢免他们的新任总经理楚婕妤。程开远得到消息后，马上冒雪出门，连夜去这八人下榻的宾馆听取汇报。
两年前，彩虹集团调整了经营战略，准备赴美上市。董事会对程开远提出了更高要求，各分公司也感受到压力，纷纷调整步伐，只有无锡分公司没有任何动静。无锡分公司是集团内唯一的设备生产企业，是彩虹集团十年前与无锡当地一家国营设备厂合资成立的，公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作，与公司有很深的感情。但程开远对老汪这十年的业绩很不满，因为无锡分公司的地位在行业内一直在下滑；而且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底儿。总部早有换将打算，但迟迟找不到合适的接替人选，加上老汪在无锡分公司有一定的影响力，所以这事就拖下来了。转眼老汪就该退休了，时不我待，程开远再三考察后，选定作风硬朗、业绩突出，又与老汪私交甚好的楚婕妤去无锡分公司担当重任。他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。
程开远一到宾馆，先找了无锡分公司财务经理刘丽云，刘丽云是楚婕妤在无锡分公司最倚重的人，她的角色也相对中立。程开远想，只要刘丽云还支持楚婕妤，那么他就会想方设法去做老汪他们的工作。然而，从刘丽云那里他没有得到想要的回答。虽然刘丽云认同楚婕妤的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难，所以她也主张调离楚婕妤。
程开远接着找到老汪。老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子，大权独揽，武断专横，是个“一霸手”，还说无锡分公司再任由楚婕妤折腾下去，非关门不可，他们就是为公司的前景担忧才来上访的。面对着疲惫而忧愤的老汪，程开远感觉十分挫败。
第二天，楚婕妤从无锡赶到北京面见程开远。她认为无锡公司以往的管理作风太拖沓太随意了，自己推行精细化管理的做法无可指责。她只是希望大家改变做事方式，并不是对哪个人有恶意。她要求大家做事走流程，也并不是不相信谁，而是想以此来训练员工规范化的工作习惯，因为有流程才有规范，有规范才能有质量和效率。她恳请程开远再给她三个月的时间，许诺说一定能把无锡分公司带上正轨。
程开远何尝不想再给楚婕妤三个月的时间？也许三个月之后真的就柳暗花明了。多年的经历告诉他：商场上有太多成功往往就取决于再坚持一下的最后努力。而且，否定楚婕妤也就等于承认自己的失败！还有，如果让这种集体上访的做法得逞，将来谁还敢去无锡做总经理？ 而无锡公司不变革是不能重生的。最关键的是，楚婕妤走了，谁能顶上？要是让她再坚持三个月，最起码自己能争取点时间去寻找下一个总经理……
可是，来上访的那八个人能善罢甘休吗？楚婕妤现在已是众叛亲离，如果让她继续留任，肯定要触犯众怒，那么无锡分公司的经营还如何开展？程开远到底该怎么办？请看四位专家的点评。
彭锦根
——北京建工金源环保发展有限公司总裁。
作为案例中程开远的原型，我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回顾这个过程，我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我确定老汪已无法胜任无锡公司的“领路人”时，因为没找到合适的接班人，就没有果断地调离老汪，这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不断滋长，业绩不良的情况迟迟没有改观。从一定程度上说，给无锡公司后来的精细化管理变革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前，我和我的人力资源团队评估了她的管理能力及变革推进力，也考虑了她与老汪之间融洽的私交，认为她是无锡公司总经理的最佳人选。但我忽略了她管理风格强势以及处理团队关系能力较差的特点，并一相情愿地认为楚婕妤和老汪之间的私交可以弥补她在团队融合上的弱点，这些失误最终导致了整个人事任命的失败。从教学与研究角度讲，这个案例也许就到此为止了；但在实际中，因为这次失败，楚婕妤和无锡公司老部下的感情都受到了无法弥补的伤害，这让我深感内疚。
在这里，有几个问题值得大家思考：
首先，“换将”要果断决策。企业发展到一定阶段，当管理者发现自己的手下无法胜任他所在的岗位时，千万不要因为没有合适的接任者就不敢换人，这会让企业的问题越积越多，弄不好会延误企业的发展良机。在这个案例的真实版本中，由于形势所迫，我没有接受楚婕妤留在无锡多干三个月的请求，虽然还没选好接任者，我仍然迅速将她调离无锡公司。现在回头看，这个决策是正确的。
其次，“管理艺术家”比“管理技术家”更适合变革期或人际关系复杂的企业。一个单纯拥有突出管理技能——如成本控制技能、技术研发技能等的管理者并不一定能顺利接管企业取得好业绩，因为在新团队中，他面对着完全不同的历史、文化、思维方式和工作态度，只有迅速平衡与原团队的关系，他才能稳妥地掌舵变革。从楚婕妤的角度来说，她接管无锡公司后最需要做的是让原有团队认可她，然后再齐心协力实现她的理念，而不是在关系紧张的形势下就强行推广新理念。从任命者的角度讲，我认为一个管理者的管理风格不会轻易改变，人事任命中应该充分考虑这一点，根据其人的历史表现进行决策。此外，企业管理者之间良好的私人关系并不等同于良好的工作关系。工作中产生的矛盾会随着双方身份的转变而损害私人关系。楚婕妤与老汪的私交开始很好，但是到最后，也因为企业管理理念和个人利益上的种种分歧反目成仇。
第三，从宏观角度来讲，中国本土企业需要更多的“管理艺术家”。受中国传统文化积淀的影响，中国本土企业有很多独特之处，不能简单地把西方的管理框架和工具拿来就套。这个案例就体现了中国本土企业人际关系复杂的特点：无锡公司是十几年的老公司，他们的管理团队和员工大都是多年的邻居和老朋友，老经理的面子问题和老团队的人情关系往往决定了一个新措施是否能顺利推行。因此，在无锡公司中，人的因素远远比工具重要。楚婕妤在变革的时就没有正确认识这点的重要性，没能妥善处理人情关系，而是一味强势推行自己的管理模式，最终导致失败。
在多年的管理生涯中，我深感：管理本身是一项充满挑战性和艺术性的实践，人事任命更是如此，只有身在其中，才能真正体味酸甜苦辣；只有看到结果，才能最终判定人事决策是否正确。我相信，每个管理者在决策前都经过了反复论证和思考，但决策前的很多正面证据，在企业绩效结果的验证之下，可能都会成为负面要素，反之也同样。因此，决策得到的结果往往与我们预想的大相径庭。当初我任命楚婕妤做无锡设备公司的总经理时，有很多证据都表明她完全可以胜任这一职位，但结局却是“众叛亲离”。因此，管理者要通过错与对的实践不断总结经验来修正自己的行为与方向，才能不断成长与成熟，每个决策都有其特殊性与不确定性，根本没有屡试不爽的模式与工具。
在错综复杂的关系与信息中权衡决策，反思并不断前行，并最终修炼为“管理艺术大师”——我认为，这是管理者的责任和目标所在，也是管理的魅力所在！
梁钧平
—— 北京大学光华管理学院教授，组织管理系主任。
水能载舟，也能覆舟，众叛亲离的楚婕妤如今在这个企业的职业生涯已走到尽头。程开远没有选择，必须换将。
企业中经常有这样一种现象，即变革措施虽然有利于企业长期发展，但推行变革的领导在操作中缺乏把握企业成员心理动态的能力，不能顺应人们的情感需要。如果幸运的话，这种领导对企业贡献可能很大，但很多时候这种领导往往缺少为企业做贡献的机会。为什么？因为他们很难得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导地位也就不稳固。这就是以错误的方式做正确的事情。
相比之下，另外一种领导虽然碌碌无为，做的是不利于企业长期利益的事情，却能够顺应人们的情感需要，得到人们的拥戴。他们其实是一种负向领导者，其个人权力地位的确立是以损害企业的长期利益为代价的。遗憾的是，这种领导者不仅为数不少，而且领导地位相对稳固。这就是以正确的方式做错误的事情。
最理想的领导人，是以正确的方式做正确的事情。这样的领导既要顺应人们的情感需要，又要做出理性的变革以顺应企业的长期发展需要。困难在于，情感和理性之间不仅存在天然的矛盾，而且两者一旦发生冲突，理性通常不是情感的对手，因此，在现实中具有洞察力并能够有效平衡两者关系的领导凤毛麟角。
案例中的楚婕妤显然是在以错误的方式做正确的事情，这是变革者最易犯的头号错误。
楚婕妤在变革中的表现充分体现了她的“有胆无识”。在现实中，我们经常看到企业中一些司空见惯的明显错误长期得不到解决，这就是由于领导人缺乏足够的胆识。因为解决这类问题会引发不愉快，而缺乏胆识的领导人不愿意承担采取必要措施所带来的冲突与痛苦，结果反而会给企业带来更大的痛苦。楚婕妤意志坚韧、性格强悍、泼辣果断，是个有“胆”的人。但解决问题不能靠蛮干，还要有“识”，即心态开放，善于沟通，既能对企业的内外部环境进行切实的分析，也能把握企业成员的心理动态，楚婕妤在这方面显然十分欠缺。
其实任何企业变革都难免要同老一套做法对抗，而老一套做法是受到现行企业运作机制以及与之相适应的企业成员的心理状态支持的，因此获得企业成员的信任是变革者的第一要务，因为信任是变革最重要的润滑剂。处在变革漩涡中的人们都关心变化对自己究竟意味着什么。此时，如果变革领导者缺乏坦诚沟通与换位思考，她与企业成员原有的心理契约就会动摇，大家的心理安全也就不存在了。楚婕妤把关系到全体员工命运的企业变革操控在自己的手中，没有使企业变革与原有管理团队和广大员工相互依存，没有给广大员工一个共同创造企业前途的机会，人们没有同舟共济的感觉。所以在最需要得到别人的支持和信任时，她遭到以老汪为首的旧部的强烈反对，失去了民心。
在变革中，使企业成员的个体目标与企业目标融合成一体，是所有变革者为之奋斗的目标，也是很多企业变革解不开的难题！社会交换理论告诉我们，你想让员工关心企业变革，并与你同舟共济，你就必须关心员工的命运。但在管理实践中能将其贯彻的企业则是寥寥无几。在这点上，海底捞餐馆是一个好的例子。这个企业的领导者深知，想让员工把海底捞当成家，海底捞就必须把员工当成家里人。海底捞通过“家的措施”，不仅收获了每个家庭成员对这个家的感恩、信任和责任等高级情感，同时也收获了员工对制度的发自内心的尊重。员工不仅在这个工作系统中（家庭）更能够感受到“心理安全”，也不必求助于任何管理权力等外在的管制力量，这种“我们是一个整体”的情绪使得员工之间产生了异乎寻常的团结，相互之间更容易接受对方而达成一致。这种相互之间的依赖与合作是一种有效形成价值共识的学习过程，并极具行为的系统性特征，在这一过程中，员工同时收获了了最符合人性需求的“内在激励”与人格尊严。
