吉宁博士观点
星期三早上刚上班，美瑞公司首席市场营销官约瑟夫的好心情就被当天的《金融时报》给破坏了。一家叫特奇的小公司在报纸第三版刊登了一则整版广告：“终身免费的宽带服务，就在特奇！……”
这显然是在同美瑞叫板嘛。约瑟夫没想到，比自己的规模小得多的对手特奇为了开拓新市场，会出此狠招：只要公司客户愿意与其现有的服务提供商解除合作，并与特奇签署长期协议，就将得到特奇的免费宽带服务。约瑟夫所在的美瑞是全国最大、历史最悠久的电信运营商，这些年来美瑞的新老对手争相降价促销，甚至以削价10％的优惠为客户提供各种各样的服务。对此，美瑞已经司空见惯了。美瑞俨然是业内的价格领袖，每次它发布一项服务的费率，其他公司肯定会参照该费率报价，而且它们的报价范围大家都能猜个八九不离十。然而，现在这个叫特奇的小公司却完全改变了游戏规则。
这则广告也令美瑞公司的CEO杰拉德•赛格纳吃惊不小，但他担心的还不是特奇，毕竟美瑞是在全欧洲都响当当的牌子，深得公司客户的信任，不是一两个像特奇这样的小公司能打垮的，杰拉德怕的是若有一天，一家实力更强的对手也来搞免费，而且客户也买它的账，他们该怎么办？更糟的是，如果客户转投特奇门下，美瑞不但会失去固定电话的收入，还会失去维系客户的纽带，从而不再能收集到与客户有关的数据，由此也就无从了解该开发什么样的电信服务来卖给他们。约瑟夫明白，抢占这连接客户的“最后一英里”至关重要。
约瑟夫召集公司各部门负责人齐聚高管餐厅讨论对策。固定电话部的亚当显然没把特奇此举当回事，他认为这事儿过两天就会消停，原因是公司客户在选择通讯服务提供商时，都会权衡利弊，它们最关心的还是服务质量好不好，用起来方便不方便。再则，更换固定电话服务提供商这种事，无论公司还是个人客户都会嫌烦。
宽带部的埃梅莱恩也不赞成以牙还牙。宽带业务是美瑞公司成长最快的业务，利润贡献也最大，如果像特奇那样提供免费服务岂不是牺牲了他们部门的利益吗？他提出，如果真的要降价，那么所有的产品线都应该降。这个提议，亚当自然不同意。
移动通信部的弗兰克提醒大家，特奇在移动通讯市场方面已经相当成熟，市场份额达到25％，超过了美瑞，而且特奇的品牌认知度也很高。要想在这个市场赶上特奇和其他对手，必须提供一些更有吸引力的东西，比如稳定的费率或零费率。
赛格纳希望各部门集中精力改善客户体验，可他们却争执不休，捍卫各自的领地。这让他很头痛。
约瑟夫去买酒的时候，碰见公司销售部经理查尔斯，后者认为特奇这一闹，对美瑞来说绝对是一次空前的机会。他建议好好打一场价格战，把其他对手赶尽杀绝，保持甚至提高市场份额。
究竟该怎么干？约瑟夫还没想好。像亚当说的那样，当什么事都没发生过？这或许不无道理。特奇毕竟还小，赛格纳又更在乎公司的定价能力和利润，市场份额稍微收缩一点应该问题不大。不过查尔斯说的可能也对，确实是应该奋力还击。美瑞实力雄厚，完全可以履行“终身免费”的承诺，没准儿还能变危机为商机。但问题是怎么做？还有，约瑟夫在推进各部门的协作问题上本来就困难重重，即使做出了决定，又多快才能实行呢？
约瑟夫到底要不要回应特奇的挑战？四位专家各抒己见。
格奥尔格•塔克（Georg Tacke）
————-知名定价与战略咨询公司SKP（Simon-Kucher & Partners）的联席首席执行官
我从事电信行业咨询20年了，像约瑟夫这样的情况见过很多，当然他们公司遭遇的竞争威胁尤为严峻。美瑞缺乏一套应急反应方案，而公司各部门领导各执己见的态度对我来说也是见多不怪。
像特奇这种急于开拓新领域的公司，一般都会采取这种攻击手段。它们的策略就是对行业中占统治地位的公司构成实实在在的打击，但同时又不会让自己的业务损失多少。比如在这个案例中，特奇在宽带领域亮出了杀手锏：“终身免费”。但是免费仅限于宽带这一种服务，对于移动通信和固定电话，客户依然需要付费。
以我的经验，跟一个还不成气候的竞争对手单纯比拼价格绝对是下下策。因为这样会向整个行业发出“价格战”的信号，届时，公司利润将随之流失。而且这些主动出击的对手很少会被清洗出局，往往借助于一次兼并就能活下来。再则，行业统治者如果和市场上的每个对手都去比拼价格，最终的下场就是将所有产品和服务拱手相送。
按兵不动是一条可行策略，但在这个案例中，美瑞必须采取行动。特奇已经在移动通讯市场显山露水了，而美瑞也需要解决一些和这次价格出击无关的问题。我们没有什么特效药可以给约瑟夫，但是以下原则有助于他制订出切实可行的行动计划：
1.不要仅在遭受攻击的产品领域做出回应。相反，企业可以选择一个潜在损失较小的领域开辟新的战场。比如美瑞可以在移动通信业务上做出反击，因为它在这个市场只占5%的份额，推出优惠服务无疑能陷特奇于被动。
2.不仅要考虑调整价格水平，还要考虑定价模式的随机应变，从而既满足客户需求，又不会对公司利润造成太大威胁。比如，瑞士电信（Swisscom）就将收费模式从按分钟计费改为按次数计费，从而保住了在瑞士市场上的龙头地位。
3.充分利用丰富的产品线。设计超值的服务套餐，开发巧妙的打折模式来留住客户，并且让他们心甘情愿花更多的钱来购买你更多的产品和服务。这对B2B客户来说尤其有效，因为它们不会像个人客户那样注重单个产品和服务的价格。
不幸的是，美瑞的管理层沿用的依然是传统“电信公司”那套各自为政、技术导向型的思维模式。殊不知，现代的客户导向型公司都采取了不同的策略，例如瑞士电信、Optus公司以及我们SKP公司曾经服务过的客户德国电信（Deutsche Telekom）。它们通过产品整合、统一收费、服务专员以及忠诚度计划等措施，能更加灵活地应对挑战。美瑞需要向这些公司学习。
谢祖墀
———-博斯公司大中华区董事长
约瑟夫以及美瑞电信面临的其实有两个核心问题。第一个核心问题是：是否回应特奇？“按兵不动” 是不是一个选择？对于这个问题，我们的回答很简单，按兵不动绝非明智做法。因为这样的话美瑞不仅可能丢失市场份额，同时，作为市场领先者，面对新入者的挑战无所作为只会给广大的消费者留下“迟钝、麻木”甚至“保守、僵化”的印象，乃至威胁到公司多年树立的品牌，而这正中了特奇们的圈套。
第二个核心问题是如何回应，是否应该降价？ 回答这个问题，要以更广泛的电信市场作为背景参考。美国、印度、巴西和希腊等国家的电信行业也有很多类似情形。目前在印度，好几家大型电信公司例如Bharti Airtel，Reliance Communications和Tata DoCoMo，一直都在打价格战，已经把通话、短信和漫游的价格降低到了前所未有的水平。中国三大运营商的价格战也是此起彼伏，竞争已到白热化的阶段。
根据竞争策略理论，美瑞可有两个选择：一是采取“成本领先”的策略，尝试降价并利用规模经济来实现最低成本；二是采取“差异化”的策略，为产品创造更多的价值，而保持目前的价格不变。换句话说，美瑞要么降价，要么就创造更多价值。到底该如何选择呢？
降价以及参与价格战的潜在好处是有机会占据更大的市场份额，说不定还能通过启动价格战迫使特奇退出市场。一个典型的例子是在2007年初，微处理器市场的领导者英特尔公司成功地使用了积极降价的策略，阻扰了对手AMD公司在2006年底扩大市场份额的举措。另一方面，目前电信行业的结构变化也鼓励了降价策略。博斯公司最近的一份报告发现，电信业正日益变得“大众化”，基本的互联网和移动服务越来越标准化，而消费者也很难区分各家公司的差异。
然而，价格战通常也会给公司及行业带来大幅的价值损失和赢利流失。博斯公司的分析报告表明，由于价格战，德国的固定电话及移动通讯行业会在2012年遭受40亿欧元的损失，相当于市场价值的25%。美瑞是市场领导者并有经济规模，若它决定在价格方面竞争，也许会取胜，但它也需要为可能的利润侵蚀和收益减少做好心理准备。
相反，如果它使用“差异化”策略则可能会达到更好的效果。虽然电信业正日益变得大众化，但在业内创造具有更多价值的产品并非不可能。如果美瑞希望既维持价格又保持市场占有率，它必须要为产品注入更多的价值，提供比特奇更好的产品。我们建议它采取以下三种战略举措：
（1）即使电信行业变得更大众化，也仍有为产品注入新价值的空间。以宽带服务为例，连接速度、可靠性和客户服务均是主要的可差异化领域。另外，如果美瑞要维持价格和保留客户，它就必须利用它的规模优势，在每一个产品线创造可靠、优质的产品，其中包括建立一个综合统一的客户服务中心，使客户不再收到来自三个部门的账单。
（2）另一个可能创造价值的领域在移动通讯方面，目前美瑞在这一个领域只占市场份额的5%。幸好，移动通讯市场需求的不断变化给了美瑞发挥竞争优势的条件。由于消费者日益热衷于智能手机以及用手机上网和下载影音产品，移动网络需要处理的数据流量变得越来越高。作为综合的移动兼固定电话运营商， 美瑞占据了优势，它的移动通讯网络可以利用固定线路网络来提高数据传输能力。相反，以移动网络为主（无固定网络为依托）的运营商，例如特奇就处于不利地位了。因此，如果美瑞选择在移动通讯领域竞争，就可以获得一个强劲的增长机会（另外，由于移动通讯目前只占美瑞收入的5%，在这个领域损失利润的风险较低）。
（3）最后，还有一个为客户创造价值的关键方式，即打包所有服务——包括固定电话、宽带和移动通讯——推出一个超值、综合的套餐业务。消费者越来越希望可以随时随地不间断地通过任何设备连接，因此美瑞可以利用它的规模优势将三个服务捆绑销售，由提供产品（如“宽带服务”）转型到提供解决方案（如“我们可以随时随地帮你实现连接”），而这正是一个以客户为中心的企业的典型特征。为客户和消费者提供一个解决方案，而不仅是单纯的产品，将帮助美瑞创造竞争优势，保留客户和市场份额，并获取电信消费市场的更大的份额。 相比之下，特奇仅在移动通信方面具有一定优势，而在提供综合解决方案上先天不足。这就为美瑞瓦解特奇们的局部攻击提供了一个坚固的堡垒。
谈到近期反攻，也许约瑟夫应在休假之前，召集他的营销班子策划出一个主题为“拼价值而不是拼价格”的整版广告，重申美瑞的规模优势，综合服务能力以及对服务品质和可靠性的承诺。若谈到长期对策，建立一体化的产品方案、营销模式和客服系统，强力推进以客户为中心的组织结构势在必行。这也许不仅仅是约瑟夫的事了，休假回来后，他还应该跟CEO赛格纳，甚至于董事会好好谈谈这个事。.
