吉宁博士观点
波茨维尔位于美国东海岸，这里的冬天可不好过，鲍德温农场公司首席运营官格蕾琴一下飞机就领教了这里的严寒。
鲍德温公司是专门做有机生菜生意的，公司的种植基地在美国西海岸阳光明媚的加州。公司创始人及联合CEO肖恩和特洛伊兄弟俩，为了让东海岸的人们每顿都能吃上新鲜的有机生菜，两年前决定在波茨维尔开设了一家生菜配送中心ECDC。
此举深受东海岸蔬菜零售商们的欢迎，因为以前他们在加州下单后，要等上10到15天，生菜才能从加州运到他们店里，这一时间间隔有点长，其间常有变故发生，这让他们很难做出准确的需求预测。他们不敢一次订太多，怕订多了卖不掉，菜都变烂了；可如果订少了，又常会出现生菜断档、货架空置的情形，顾客不满意，店家自己也不划算。现在有了这个ECDC，店家的生菜货源就有了保障。万一他们在加州订的大单蔬菜没运到，他们可以先在ECDC下一些小订单来保证供应。如果他们肯多花点儿钱，还可以要求ECDC提供次日送达服务。
店家和消费者都开心了，鲍德温公司却纠结了。因为ECDC一直都在亏钱。这让鲍德温兄弟很头疼，也分散了他们很多精力，他们开始考虑是不是应该把这个中心关掉。格蕾琴此次亲临ECDC，也是想看看问题到底出在哪里，然后再与兄弟俩讨论，做出最后决策。
在与ECDC的负责人韦恩的交谈中，格蕾琴感到了对方的焦虑。韦恩当初加入鲍德温公司，是因为他笃信有机食品能改善人们的生活，而且他非常看好东海岸的市场，而现在他担心一旦ECDC开不下去了，自己的名声会受影响。
韦恩认为最大的问题是运输成本太高，因为客户下的都是小订单，所以货车经常半空载，还有那些偏远客户也不能不送，油费是个不小的数字。不过韦恩坚持认为，哪怕亏钱，这么做也是值得的，因为可以加强客户关系。而且，一旦他们现在让出地盘，客户失望之余，会马上去找竞争对手采购，等以后市场成熟，再想把这些客户都拉回来就难了。韦恩希望公司再给ECDC一些时间。
格蕾琴又致电在东海岸最大的客户贝特食品的采购负责人库尔特，对方也表达了与韦恩同样的想法。
格蕾琴忧心忡忡地回到加州，见到兄弟中的哥哥肖恩。肖恩跟他提到一条新思路——找一家擅长物流的公司合作，格蕾琴担心这会增加生菜被沾污变腐烂的风险，而且她认为肖恩的弟弟特洛伊会持反对意见。
果真，特洛伊认为应该立刻止损——关闭ECDC。肖恩却说当初建这个中心就是为让更多的人吃上有机食品，只要能保本，就没白投资。但特洛伊说不想再往这个无底洞里投钱了。
兄弟二人争持不下，希望格蕾琴给出一个解决方案。格蕾琴同意韦恩的观点，ECDC能让他们与客户紧密接触，这对公司长远发展有好处。但她盘算了一下ECDC的毛利率、管理成本、燃料支出等，很明白不可能在短时间内扭亏为盈。
回家路上，格蕾琴看到一家新开的有机农场的标志牌，她升起一个念头：能否把ECDC建成一个为加州其他有机食品商提供服务的枢纽。如果他们能够帮助这些公司与东海岸的大型零售商建立联系，公司的卡车就能满载，而且也能让更多的人吃上有机食品。但这需要好几年。她不确定肖恩和特洛伊是否有足够的耐心。
晚上，格蕾琴给兄弟俩写邮件。鲍德温公司是应该关闭ECDC，还是应该对其改头换面？请看四位专家的点评。
查尔斯·斯韦特（Charles Sweat）
—— Earthbound Farm公司的CEO。
看得出来，韦恩笃信鲍德温农场公司的价值观——“把有机农产品带给更多人”，他也坚信ECDC有能力帮助公司实现目标。我敬佩他的精神。
对韦恩来说，ECDC就是他全部的营生。但如果他退后一步，他就能像格蕾琴那样更清楚地看到一个事实，那就是ECDC并非一个独立自治的机构。它只是鲍德温公司主营业务延伸出的一个分支，目的是为了加强赢利能力以及发展客户。然而让人惋惜的是，这个机构不但分散了公司用于主营业务的资源，而且还让公司在财务、物流和情绪等方面备感压力。
格蕾琴很清楚为什么要设立这样一个配送中心，生鲜蔬菜属于易腐、快消费的农产品，在这个快节奏的市场，零售商都面临着需求预测和提前7到10天从加州订货的挑战。在Earthbound Farm公司，我们知道一周之内什么变故都有可能发生，而这种变故将影响到东海岸农产品的销售。因此，零售商都急于寻找一个解决方案以避免产品断档，这是可以理解的，因为产品断档不但会侵蚀利润率，还会降低销售额。更何况东海岸是有机食品销售最强劲的地区。
然而，由于ECDC销售额的增长不足以弥补支出，而且带来了货车半空载这样低效率的问题，所以这一模式并没有像预期的那样发挥效用。有一点格蕾琴可能没想到，尽管农产品商家乐于享受补货订单带来的快速周转的便利，因为激励措施不够，他们并不愿支付更高的价格从ECDC订货。如果客户不愿意支付更高的价格来弥补配送中心的运输成本，那么把加州的销售额转移到ECDC就只会侵蚀鲍德温公司的利润空间。
这个案例的原型素材来自Earthbound Farm公司在新泽西州开设配送中心的经历。因为中心开张第一年的业绩不佳，所以2006年我们决定关闭这个中心。关闭后，我们帮助东海岸的客户转到顶尖的批发商处购买有机农产品，以此作为补偿。这样一来，我们就能够把精力放在我们的核心优势——有机农作物种植以及沙拉生产上了，而把物流交给配送专家去打理。
这一战略收效显著。我们和那些客户依旧保持着很好的关系。眼下，我们正考虑在东海岸设立一家机构，但出发点与原来完全不同。我们想在东海岸种植一些有机水果和蔬菜（但不是生菜），同时还要从南美洲那些值得信赖的合作伙伴那里进口一些反季节有机产品。
格蕾琴应该建议鲍德温兄弟关掉ECDC，继续从加州为东海岸的那些客户提供服务。同时，该公司还应该投资去研发能在东海岸种植的产品，或是方便进口到那里的产品。如果有了这些产品，公司的基础就会更加雄厚，这时候再设立配送中心就比较合适了。到那时，鲍德温农场公司可以把东海岸的客户交给ECDC打理，而ECDC应该也能有一个可赢利的计划来捍卫其市场份额。
许 正
——通用电气（GE）中国副总裁，西北区总经理。
现在关掉ECDC肯定不是个好主意。相反，鲍德温兄弟和格蕾琴应该将眼下的困境当成契机，从价值创造（value creation）角度出发，重新思考ECDC的战略定位，来增加东海岸配送中心的赢利能力。要我说，他们现在要平衡的不是使命和利润，而是使命和价值。
一个企业通常会为几个相关者创造价值。第一个是投资者，如案例中的鲍德温兄弟；第二个是客户，在这个案例中客户有两类：一类是贝特食品公司这样的零售商，还有一类是零售商面对的消费者；第三个是雇员，像ECDC的主管韦恩、ECDC的工人，还有加州农场的工人；第四个是其他外围相关者，其中有些是潜在的、尚未建立关系的，比如案例中提到的以物流运输见长的WholeCo公司，以及格蕾琴在回家途中看到的那家新开张的农场公司。这些公司都有可能成为他们的客户或伙伴。
那么鲍德温兄弟现在关掉ECDC会产生什么结果？是会为这四类相关者创造价值，还是会摧毁带给他们的价值？
首先，关闭ECDC对投资者肯定是不划算的，因为他们只能收回初始投资的25％，而且还可能因为提前解除5年租约而支付一大笔违约金。同时，这么做也会令他们失去长期的客户资源，以贝特食品公司为代表的零售商客户一直对他们抱有很高的期望，如果鲍德温公司抽身而去，肯定会令这些客户寒心，十有八九他们会转投到鲍德温公司的竞争对手那里。失去了这些客户基础，鲍德温公司今后想在东海岸推出其他有机产品的想法将成为泡影。另外，关闭ECDC还会伤害公司的无形资产——品牌及商誉，现在撤出东部地区，将来公司可能就很难再在这个地区抬头了，所以无论从有形和无形来看，此举对投资者来讲都是一种价值摧毁。
对客户来讲更是如此，因为不管是零售商还是消费者，都希望鲍德温公司在带给他们有机食品的同时，为他们的业务和生活创造价值，而事实上鲍德温公司通过设立ECDC也做到了这点。如果现在关闭ECDC，它所创造的这些价值也就都化为乌有了。
对雇员也同样，很多工人会失业，像韦恩这样的管理者不仅可能失业，他个人的声誉也会受影响。就算对经营者，这也是一种打击。无论是鲍德温兄弟还是格蕾琴都会产生挫败感，毕竟这曾是一个很好的构想，而且他们为实现这个构想花了很多心血。
最后，关闭EDDC对其他一些潜在的利益相关者——比如WholeCo公司——也没有任何益处，因为鲍德温可能就此失去一个转机，失去一个能与之共同创造价值的潜在伙伴。
虽然我主张鲍德温兄弟放眼长远，关注价值体系，而非短期利益。但ECDC所面临的短期亏损的确是个无法回避的问题。
我个人的建议是，他们应该在现在这个时刻对ECDC的定位和公司的发展战略重新思考。格蕾琴说鲍德温兄弟很有企业家精神，做事也比较快，但做事快有好处也有坏处，好处是不会错过机会，能迅速打开局面；坏处是往往是战略思考欠周密不，也不够清晰。所以，目前这个时候实际上不是关掉ECDC的恰当时机，而是重新定位、重新思考的恰当时机。
企业要赢利无非是靠两个措施：第一，能创造更多的收入来源，即如何去扩张和增长。第二，能减少成本。从案例中看，鲍德温公司已经存在这两方面的机会。首先，来看业务扩展的可能性。案例结尾时，格蕾琴在路上看到一家新的有机农产品公司的标牌，遂想到鲍德温公司可以为加州其他有机产品生产商提供服务，即他们的ECDC不光为自己所用，还可以扩大服务范围，通过ECDC的网络将销售渠道拓广，将其变成加州所有有机产品生产商的东部配送中心。这样货箱半空所带来的成本问题也能部分解决。此外，他们还可通过一些具体的激励措施，与贝特食品公司建立更紧密的战略合作伙伴关系，而不单纯是供货商和零售商的关系。
从成本角度考虑，肖恩的观点很有道理。创业之初，大家什么都自己做——自己种菜、自己加工、自己运输，但随着企业变大，再用这种模式就不经济了。更专业的公司可以做更专业的事情，鲍德温公司完全可以与专业公司在价值链里建立一种协作关系，比如把他们不擅长的卡车运输和仓储保管业务分包给WholeCo这样的公司打理。当然，双方在这么做时要找准契机，在两个系统间做好对接。通过这种方式，鲍德温公司可以聚焦自己的核心业务，更好地管理自己的核心业务，减轻成本管理压力。
如果我是格蕾琴，在写给鲍德温兄弟的邮件中，我会劝说他们重新思考使命和价值之间的关系——如何计算我们的价值，如何利用现有机会拓展我们的新想法。我会说服他们再给ECDC一些时间，而不是马上关掉。做到这些，格蕾琴需要决心和勇气，但她别无选择，因为唯有如此，她才能把决心和勇气带给两位创始人。
