吉宁博士观点
午夜时分，菲得列公司青岛手机工厂的老汤被一阵急促的手机铃声惊醒。江工在电话那端汇报说生产线出事了。老汤大致了解了一下情况，一边吩咐江工立刻将生产线停下，一边动身赶往工厂。
说起来，老汤在这家世界首屈一指的手机公司已经干了十个年头了，2009年年中，工厂架构重新调整，他被提升为工厂制造工程部经理。老汤的上司是个叫彼得冯的马来西亚华人，他是在2008年出任青岛工厂厂长的。彼得冯的靠山是菲得列公司亚太区运营副总裁，是个新加坡人。彼得冯这个人很爱“搞”，搞政治、搞关系、搞人。他还调整了组织架构，踢走老人，安插亲信。结果搞得人人自危，大家都想着多一事不如少一事，纷纷画地为牢，你干你的，我干我的，致使有些需要协同配合的流程一直得不到完善。
今天夜里发生的事故发生在主板加工车间。菲得列10天前才投放国内市场的旗舰产品K007手机主板的时钟电路里，一个电池的极性装反了。质检员发现这个错误时，生产线以每天超过7,000部的产量已经连续输送了至少一周的产品。而更要命的是：在这一周时间里，两条生产线下来的主板，在后段组装机芯时是混线使用。好的和坏的半成品机芯全混在一起了。如此一来，工厂半成品和已经进入市场的十几万台手机，其中一半是有问题的。
老汤问江工，为什么这个错误在生产过程中，居然没有被一系列完备的测试设备和流程发现？江工说，有名工程人员在第一时间发现了电池极性反置的问题，但是，他想当然地以为这只是一次误报警，就将程序作了“调整”。调整过后他没有上报，也没有与前后工序相互确认，因为他怕被指责工作不细致不到位，弄不好把饭碗丢了。老汤马上叫停了整个生产线，但遭到包装车间领班的反对，因为他们的交货压力很大。
其实老汤对停产的损失也一清二楚。他粗略估算了一下，光停这一个晚上，这条生产线丢失的产值就将超过1,000万人民币。还有，老汤何尝不知道准时发货的重要性，五月是一年中产量需求最大最紧迫的月份，此时，对于一个刚投放市场的旗舰产品，晚到就意味着错过。
老汤让自己冷静下来。他派江工与生产部门的一个负责人立刻去准备改正错误后的主板生产，然后请来副手老季和产品项目经理老蒋，希望在他们的协助下，能找出一个妥帖的解决方案。
老汤开始考虑是否返工和是否召回的问题。显然这次返工要导致上百万的直接成本，这尚在老汤能够协调的决策权限内。但是召回已发出去的产品，却不是老汤能做得了主的了。老汤拨通了正在欧洲的彼得冯的电话，但是，电话那端的彼得冯并没有给他明确的指令，说接下来几天也没时间针对此事给他写任何指导性的邮件。老汤知道彼得冯这是在推卸责任，他是那种要求下属必须把自己份内的事情搞掂的老板，他绝不希望你把这种坏消息告诉他，如果这个事情大到必须由他来做决断，那你必须先提出保险的全面解决方案。事情处理好了，你可以保住位子，处理不好，你必须全权承担责任。
老汤被迫成了最终决策者。老季说花多大的代价都要召回。可是老汤还在犹豫，如果问题产品不影响功能，也没有极端风险，草率召回不仅会带来巨大的花费，而且对这款新产品的销售也会带来极大的负面作用，甚而会影响到菲得列整个产品的品牌。可是假如不召回，万一这件事情被传播开来，然后被媒体放大了，后果也不堪设想。
老汤是该决定发货还是召回？请看五位专家的点评。
张立先
—— 太平洋宽频带通讯公司（Pacific Broadband Networks）总裁。
企业“全球化”说起来容易，但真正做起来，不亲身经历，不知其中艰难。上世纪90年代，我在澳洲创办了一家生产通讯设备的制造型公司，业务覆盖澳洲、欧美和中国，面临的很多问题和文中所提到的十分类似，因此，读完该案例颇多感慨。
首先，我来回答所谓“是否召回”的问题。在我看，这其实是个伪命题，任何一个想做品牌的企业，都不可能拿品牌的生死冒险。老汤的犹豫，更多的是个人得失的权衡，站在公司的角度，除了召回，没有其他选择。设想：手机作为每天面对无数匿名消费者的商品，一旦“电极门”事发，恶性影响必将呈几何数级扩散，其后果不堪设想。可估量的经济损失和无法估量的品牌重创，孰轻孰重，不言而喻。所以，产品必须召回。
其次，“电极门”事件如何问责。欲问责，先要知道向谁问责。私自更改程序的工程人员？老汤？彼得冯？我以为，他们只是整个事件的导火索，问题真正的核心在于：弥漫于工厂上下 “人人自危”的心态。这种心态从何而来？在彼得冯到来之前，菲得列青岛工厂作为重要生产基地，地位日渐凸显，可以推测，类似恶性事件没有出现过。彼得冯到来改变了什么？看上去仅仅是改变了工厂的某些组织架构，但实际上，改变的是原来的企业文化。而这种改变并非以工厂利益为出发点，而是为其个人在工厂内树立地位和培养心腹，让原本和谐的合作关系变成了“唯恐引火烧身”的忧虑。这对于每天高速度运转的高科技工厂而言，祸患无穷。因此，才最终导致工程人员私改程序，酿成大祸。
案例生动呈现了跨国公司“帮派主义”的顽疾。这种帮派主义，在跨国公司普遍存在，且屡禁不止。究其原因很简单：多元文化带来的磨合和排斥，令国籍、地域、教育背景都成为划分公司人群的隐形依据，这种划分，跨部门、跨专业、跨层级，成为一条贯穿公司内部的隐形线索。在这种氛围里，帮派成了一个大组织内的小组织，有时小组织的利益甚至会凌驾于大组织之上。
对此，我很有感触：虽然我公司只是中小企业，但也存在着不同程度的地域之间的条块分隔，合作不畅。这既是公司面临的难题，也是我目前需要花时间着力解决的问题。不久前, 我们天津工厂的某经理当众顶撞公司刚刚任命的运营总监，态度强硬，影响恶劣。虽然此人已被立刻炒掉, 但是背后隐藏着的企业内的价值观和文化冲突，却需要公司花大力气慢慢解决。我们的运营总监是一位来自马来西亚的华人，有多年在电子通讯行业上市公司运营的经验；被炒掉的经理也有多年跨国通讯公司工作经验。运营总监的权威必须维护，但失去一名极富经验的中层管理者，依然令人痛心。两害相权，我的原则是，现象存在可以理解，营私搞事儿必须封杀，对我的公司而言，这个经理属于后者；对于菲得列青岛厂来说，彼得冯的作为也属于后者。
因此，我建议菲得列总部对亚太运营副总裁和彼得冯采取如下处理：
一、鉴于彼得冯多年形成的工作习惯和处事方式，以及身上强烈的“搞”文化的深刻烙印，不管他的经历和敬业精神有多强，从这次K007手机的问题已经说明，他已经不适合在该公司任职，公司应直接把他炒掉。
二、彼得冯的失败，亚太区运营副总裁负有不可推卸的责任，CEO 应对他发出书面警告。
以上，不仅是对于本事件的解决方案，更是表明公司对于“帮派主义”的态度。
彼得冯的思路和做法在该公司并非孤立事件，在这家公司中，到处弥漫着按照出身来划分人群的现象：公司对于丹麦人、南洋华人的器重，及老汤对于南洋华人管理者的负面评价，都显得十分狭隘。作为跨国公司，其企业文化应该是“开放、多元、公平、高效”的。评价一个同事，应该就事论事，具体客观。因此，该公司应该将任人唯贤的观念用实际行动贯彻到各个层面中。我建议：
一、任命岭南厂的丹麦厂长为青岛厂厂长, 提拔其原来副手为岭南厂长。
二、提拔老汤做新厂长的助手，协助新厂长把生产和质量等事务管好。
改革开放三十年，虽然国内有一大批人才在众多跨国公司进入了相当级别的管理层，但能进入决策层的还相当有限。尽管他们在其中的某个部门已经独当一面，但很少能成为一个企业的领军人才。这一方面与中国本土的管理人才在管理经验、视野、语言能力、文化修养和价值取向等方面距离全球化要求均有一定差距有关，另一方面，与外资在华企业的策略也分不开。很多跨国公司缺少在华的长远发展目光，只注重短期经济效益，忽略了对本土人才的培养，并缺少对本土人才的信任。如果丹麦菲得列公司想在华长期发展，建议该公司应该有计划地组织中国本土人员到境外轮岗培训，开拓其视野，提升其技能。毕竟，他们对于本土文化的深入了解是一个无法复制的巨大优势。
唐宁枫
——–诺基亚公司全球供应商开发部质量与技术经理。
凡事讲究流程，但一定要以成本为导向。这是彼得冯带给菲得列青岛工厂的“新”理念，也是老汤的纠结所在。遵循流程，召回问题产品，符合老汤一直接受的质量法则，这个法则曾是菲得列企业文化的一部分，老汤浸淫其中，早已将其融化到了骨子里，如果叫他违背这个法则，他会很难忍受。在他看来，不管如何，产品有个元件放置反了，这是流程出的错，错了的就该更正，否则就会出现质量瑕疵。然而，纠错是有成本代价的，别说召回了，光是K007生产线停工一晚，老汤就得吃不了兜着走。别忘了，那可是彼得冯的“印钞线”。
读案例时，我不断反思自己当年的情形，我也曾在召回与发货（当然还包括内部的交付）的决断中徘徊过。站在一个过来人的角度看老汤，我可以清楚地看到，老汤此刻的质量意识正如他所说——“不是黑白分明的”，而是渗透进了很多其他因素。因为未得到老板的明确授意，老汤眼下最忧虑的不是质量，不是成本，更不是技术，而是超越这些因素之外的“冯氏新理念”带来的“潜规则”。他想顺应彼得冯的思维：努力创造突出业绩，但前提是不给彼得冯惹麻烦。说实话，看到老汤瞻前顾后的样子，我真替他捏把汗，都什么时候了？他还纠结在“老套路”、“新理念”、“潜规则”里，再这么耽误下去，不但会打断公司的新产品计划，贻误市场时机，而且他和他老板的前程也真的要玩完了。
依我看，眼下没有什么比务实更明智了。与食品和医药类产品不同，菲得列手机只是一般性的电子数码产品，元件虽然装反了，可它影响到功效了吗？产品对使用者的生命有潜在危害吗？都没有。那为什么不能将此缺陷视为产品设计冗余呢？既然如此，又有什么必要急着做出召回决定呢？如果我是那晚的老汤，就算“小辫子”被抓了，也应该把这个给公司带来麻烦的恶劣情形最小化——立刻做出发货决定，同时马上开始着手准备两个报告：一个以成本和风险分析为基础来阐述的发货理由；另一个是完善的应急方案报告，即制定措施，以应对各个层面（分销商、售前、售后和维修等）有可能发生的召回和补偿。然后，在合适的时候，组织团队成员就此事进行反思，检讨为何会产生疏漏，提出今后如何避免，把意外损失变为培训成本。
其实，这篇案例描述的并不仅仅是一个由单一事件引发的危机事件，答案也不只是“to be or not to be”（发货还是召回）那么简单。在更深层面上，它涉及的是管理者对质量保障体系的认识。
我曾先后从事过工业品的国家级项目研发工作，然后转到手机制造设备和工艺保障领域，再到大规模生产管理、工程技术管理和当前的供应商质量管理，历经和知晓的大小生产事故如同老汤一样不计其数。这篇案例引发了我的一个思考：保证质量到底靠什么？是由制造过程的工艺控制决定的？还是取决于产品研发？或者依靠公司整体的质量控制系统？抑或是公司整体战略？
我在从事产品研发时，曾认为产品的质量是由上级供应商决定的，只有他们提供的元件质量可靠，我才能规避产品质量风险。而当我转向大规模生产的环境中，历经了若干次的挫折后，我才恍然悟到Process（工艺）是多么重要，我深切地体会在生产线上，产品设计和制造控制总要受到各种干扰因素的挑战，这种干扰因素可能来自“人员/机器/物料/方法/环境”的任意组合。大大小小的生产事故无一不是因这些环节组合的疏漏所致。如果说人类社会的进步源于法律体系的完善，那么产品制造和服务的提升则来自工艺的健全！
现在我从事的是质量和技术管理工作，我发现产品质量除了与供应商和工艺相关之外，与一个公司的制度及文化也是密不可分的。年初以来的丰田汽车召回事件至今仍然在不断地报道，而曾几何时，丰田的产品制造流程和质量体系都是业界的标杆。记得有不少质量和运营专家曾感言，丰田的模式是不可能完全学来的。哪怕在丰田集团内部，同样的厂房布局，依照完全相同的制造流程去生产同款产品，嚼着口香糖工作的美国工人组装出来的汽车，与来自日本本土工人组装的还是有相当的差距。我曾对大陆工厂频繁发生的用错料而导致的生产事故做过历时数年的调研。我比较了同一公司位于北京、广东、韩国、印度和芬兰的工厂，这些工厂参照同样的指导文件生产同样类别的产品，但结果差异甚大。究其原因，除地域、文化、收入等差异外，公司的制度和组织架构是很重要的因素。比如，在北京工厂，工人犯小错不会被开除，错料事故就多一些；在印度工厂，因为产品线变化不多，错料事故相对就少。从这篇案例中我们也看到，组织架构的变革如何深刻地影响到了公司的质量体系，影响到公司质量文化的传承，进而影响到客户，并最终影响到公司的远期目标和品牌。
从设计、采购、制造、工艺和管理等层面综合看待质量的保障，我认为衡量质量的标准，其实就是将特定时限后的成本折现。凡事过犹不及，如果脱离现实，一味追求完美，片面强调不必要的高质量标准，势必导致成品率低下，不但会提高产品成本，还会造成很多隐性成本——社会/自然资源的浪费，员工压力倍增。某著名代工企业今年连续发生的近十起极端事例也从侧面揭示了这种模式下的产业链带来的隐性成本。从长远看，这样的负面影响，肯定会使这类公司陷入“作茧自缚”的境地。
