吉宁博士观点
国元置地集团是一家大型房地产开发公司。最近，集团新董事长上任，加大了成本控制力度，措施之一便是加强集团采购部力量——将原来各项目分别采购的很多材料和设备都归由集团统一采购。
公司某项目工程部经理刘畅因为有较强的暖通专业背景和现场工作经验，被提拔为集团采购部副总经理，主管水电暖相关产品和设备的集中采购工作。负责成本控制的集团朱副总裁亲自向刘畅介绍工作内容，叮嘱他好好学习《政府采购法》和《招投标法》。刘畅的顶头上司采购部总经理余健对他也蛮热络的，但刘畅发现余健说话比较圆滑，对人对事从不发表评论。
刘畅升职的消息，很快传到他大学同学赛云昊的耳朵里。赛云昊是北京科翔空调设备公司的总经理。国元集团下属的好几个地产项目都采购过科翔空调，因此赛云昊和国元集团很多人都熟悉，尤其是与集团主管工程的副总裁赵亨关系密切。赛云昊打电话给刘畅，让他在招标时多关照。
刘畅到任后的第一项任务就是负责集团下属三个开发项目的空调设备集中采购。通过一个月的努力，刘畅与招标公司一同起草了一份300多页的招标文件。招标文件分格式、技术标和商务标三部分，每一部分都有清晰严格的规定。为应对目前市场上先以低价中标再变更的不规范行为，他们将商务标的评分原则确定为：价格次低的给最高分100分。
开标那天，来了9家公司，包括科翔空调，它的竞标价是1.1亿，排在倒数第三。余健和刘畅亲自在评标现场服务，几位评标专家早就严阵以待，一切都严格按照要求和流程有条不紊地进行着。可是，当即将进入商务标打分环节时，一件让刘畅感到莫名其妙的事发生了，余健突然提出让专家重新审阅两家最低的标书，本已明朗的局势再度变得扑朔迷离起来。半个多小时后，专家们从两本投标书都找到足以构成废标的缺陷。结果科翔空调的报价成为倒数第一，商务标分值92分，而煦阳空调则以次低价拿到了100分的商务标分值，最终成功中标。
刘畅明白，没有余健的“严格”要求，最低价的两家标书不会被废标，煦阳也就不会中标，但这个细节他是没办法写进报告里的。不过，他万万没想到，他没告状，有人倒先告他的状了，他去给朱副总裁送报告时，朱副总裁冷着脸问他和赛云昊的关系，这让刘畅感到非常恐慌。
更让刘畅不安的是，厦门项目公司对此次集团采购招标的反应非常激烈。厦门项目公司的戴总在审议会上拍着桌子质问，为什么其他条件不相上下的情况下，公司没有让价格最低的厂家中标？公司副总赵亨也质疑：如果集中采购不能降低成本，那就背离了集团强化采购部力量的初衷！
在巨大的压力下，刘畅向朱副总裁“举报”了余健在招标会上的作为。朱副总裁于是同意了厦门公司自己重新招标的要求。一个月后，厦门项目公司评标。刘畅以为一切都妥当了，谁知评标现场风云再起，戴总倾向于报价最低的竞标企业，可是该企业因为注册资金不合要求被废标。戴总大发雷霆、拂袖而去。刘畅无比沮丧。他反反复复回顾了几个月多来的工作，相信自己没有做错什么，所有的程序设计、招标文件内容拟定都经过反复调研和领导批示。他悲愤地想：自己在这里奋斗了十几年，难道就这么不明不白地毁了？也许真如赵亨所说，就不应该搞什么集团统一采购，更没必要大张旗鼓地公开招标，弄得自己现在前程一片黯淡。
刘畅应该怎么办？请看五位专家的点评。
陈占江——中粮五谷道场食品有限公司总经理。
控制成本永远是公司管理中的重点，尤其是当公司管理层发生变动时，控制成本自然会成为大多数新晋领导人提高利润、突出业绩的最直接、最有效的方法。
案例中，国元集团将原来各项目分别采购的设备和许多材料归由集团统一采购，以此提高采购效率，发挥集中采购的批量价格优势，实现集团低成本采购的运营战略。这个初衷是值得肯定的。但是，他们的采购管理制度不够合理，所以才导致了集团化采购管理过程中的种种困难。
刘畅目前的处境有些“悬”，他若想改变自己的处境并改变公司采购的现状，就必须发现并指出公司采购管理制度上的缺陷，提出切实有效的治理方案，并取得公司高层的认可和支持。
从案例的几个矛盾点来看，国元集团应当在以下几个方面加以改善：
一、加强内部控制。组建公司跨部门的项目采购管理团队，建立项目管理和项目监察的双轨机制，强化过程管理。各职能相互协作，同时相互制约，确保采购过程透明、公正、公平、合规、合法。在本案例中，余健身居采购部总经理要职，权力却没能得到监督和制衡。正因为如此，他才敢玩心机，耍手腕，在评标过程中多次给出具有引导性的提示，干扰专家进行评标。在这种情况下，即使招标程序是完整的，结果也不可能客观公正。
二、建立回避制度。刘畅作为采购管理者和评标委员，明知参与招投标单位的总经理是自己的同学，却没有事先向公司声明申请回避，这是不对的。实行回避制度，可以有效地防止评审人员徇私舞弊或先入为主，从而保证其秉公办事，客观公正地进行评审。回避制度具体体现在四个方面：1.回避告知。应当明确规定，在招标文件中需告知相关方有申请回避的责任。2.回避程序，可在评审专家自行回避和被要求回避两种形式中选择一种。3.回避原因。在确定“利害关系”为回避前提条件后，进一步详列若干常见的利害关系的表现形式，并做出具体的解释。4.回避效力。必须明确，在违反回避制度的情况下进行的评审结果无效。
三、建立防止泄密的机制和泄密后的应急补救机制。如果保密工作做得不到位，势必影响招标采购结果的公平性。所以采购方一方面要尽可能堵塞信息泄露的渠道，另一方面要有周全的补救措施和应急预案，信息一旦泄露后要迅速地防止再扩散，以消除消极影响。案例提到的“百忙之中，刘畅也不忘隔三岔五地给赛云昊传递招标工作的进展情况，让他做好投标准备”。这种信息传递，难免有泄密嫌疑，即便刘畅本人并无泄密意图。
四、与专家签订诚信承诺书，明确责权。完善评标专家的责任追究制度，防范相关的风险，确保招标项目下的专家评审独立性。在技术评标时，公司人员应与评标专家分离，使专家在独立的环境下评标，不受干扰。厦门项目公司另行招标过程中，戴总的“最低成本导向”似乎无可非议，但以其管理者的身份明目张胆干预专家的评审则肯定是越线了。
五、建立项目招标过程的监察、评价、报告、问责机制。及时进行监察、评价、报告、反馈，确保项目招标符合公平、公正、公开原则和企业保密原则；对于内部人员控制评审程序、干扰评审、泄露招标秘密的，一经查实，从重处理。
国元集团当前立即要做的是对招标过程中的问题总结反思，而不是因噎废食。公司高层必须强调：对公平公正的评标结果，子公司必须无条件执行。这样才能确保集团采购战略在推进中不断得到完善。厦门项目公司的戴总强调空调采购成本高，公司领导层应当及时指导调整采购策略。如果只是简单的让步，由厦门项目公司重新招标，即便是战略招标，集团招标的效力以及严肃性也会受到质疑，而且，其他两家项目公司的设备采购成本相对较高，项目效益评估结果自然受到影响。
在推行集中采购管理的过程中，作为国有体制的国元集团肯定会触动一些管理团队及管理者个人的既得利益。此时，国元集团的总部领导层必须统一认识，为战略采购做好策略准备，并给予舆论和行动支持。
好的制度可以让好人不会变坏，可以让坏人做不了坏事，只有建立完善的采购和监督机制，才能保证相关人员的相互协作、相互制衡，最终达到通过集中采购来降低成本、实现利润最大化的目的。
尹小炜——北京北空空调器有限公司总经理。
招标是个问题，问题就在于它几乎已经被许多组织（包括政府）看作是完成各类交易的唯一合法、唯一有效的手段。盛名之下，招标如何完成自己的使命是个问题。
招标这种方式毫无疑问是完成交易的有效手段之一。问题是实现这种方式的过程是否合理有效，问题是这个过程的设计、完成者是否称职。
招标组织者首先要对招标活动本身有足够的尊重。如果招标人本身就认为招标只不过是一个不得不走的过程，甚至把招标活动本身看作是一种交易，则招标就会沦落为某些人的工具。
招标组织者必须是真正的专家，只有这样你才能清楚地表述你要的是什么。从对投标人的资格要求到对标的物的描述，再到打分标准的设定，等等，要为投标人提供一个公平的竞争环境，也为招标人能够选中理想的合作方提供保障。
国元置地集团的空调设备采购所采用的招标方式、招标要求、招标过程以及招标发生的问题都非常具有代表性。因为采用了“代表性”的招标方式、招标要求、招标过程，所以发生了“代表性”的问题。刘畅虽说具备暖通专业背景和现场工作经验，但不是一个合格的空调设备招标管理人员。他上任后凭借的是一腔热情，勤勤恳恳走老路，以致不能在传统的招标方式上有所突破。“甚至对投标文件的格式、盖章等都有非常具体的要求，如果不合要求就会失去评审资格，成为废标。”——这是目前典型的一种招标书的要求，刘畅却全部照搬。
对投标文件的格式、盖章等都有非常具体的要求这本身没有错，但是，一旦在这些方面不合要求就失去评审资格未免过于刻板。少盖一个章就成为废标，对投标方是一个遗憾，招标方也失去了一个潜在的合作伙伴。另外，案例中也提到，“标书往往都是几个部分分别起草出来的，各部分都会有不同的要求，厂家在做投标书的时候出几处纰漏是难免的，如果规定的废标条件很繁琐，评标专家又有足够的时间，每本投标书都能找到足以构成废标的缺陷”。这样做无疑也为那些对招标活动不够尊重的人提供了“运作”的机会。对于这种缺陷，能否允许投标人进行一次补救？给投标方一次机会，也给招标方一次机会。
“规定价格次低的给最高分100分”。这又是一种流行版的招标书的要求。表现的是无奈，体现的是无知。案例中虽然没有具体说明技术标的要求，但从这条商务标的打分标准来看应无新意。本次招标寻找的是战略合作伙伴，因此合格的入围厂家究竟情况如何是必须了解清楚的。为避免泥沙俱下，招标方应组织必要的现场考察，考察潜在合作伙伴的工厂、客户，了解必要的财务状况等。这样做既掌握了情况，又表现出了招标方的诚意以及对潜在合作伙伴的尊重。仅仅做足案头工作，以期知名厂家前来捧场是没有意义的。
此外，在确保入围厂家的质量后，对标的物的技术、制造等要求的描述就非常重要。不仅要对技术方案和技术指标等要有详尽的要求，对关键零部件、基础原材料、易损件等也都应该指定品牌范围和要求，务必细致，以尽量为竞争者提供同一竞争平台，从而保证招标方的利益。
在保证了入围厂家的质量和详尽有效地明确了标的物的技术和制造等要求后，招标方还须了解的就是标的物的行业合理利润率，对标的物总价进行合理的估算。只要投标方的利润率在行业合理利润率的范围内，最低价当然应是最佳选择。如果投标方的利润率远低于行业合理利润率，次低价也未必是战略合作伙伴的最佳选择，没有人会长期赔本做生意。
招标是个问题，要想使招标这种方式成为完成交易的有效手段，需要的是一个专业的团队，一个长期的改进、创新以及积累过程。
