吉宁博士观点
在中国的快速消费品行业，面临的市场竞争是十分残酷的。在这种市场条件下，像健尔益食品这样的销售型公司，有相当大的比例都采用一种被普遍认为是绩效工资的薪酬模式，来激励销售队伍去完成公司的销售目标。
根据相关调查结果显示，健尔益食品销售公司面临的问题，在采用同样模式的公司中常有出现。这种绩效工资方案的本身没有什么问题，但是当公司的财务状况出现困难或者经营目标决策不十分科学时，有共性的问题集中反映在：员工并不认同这样的绩效管理模式有激励作用；员工的士气比较低落、没有归属感，关键岗位人员流失现象严重且得不到改善；员工经常会在工资和福利制度上与公司发生冲突；管理层束手无策，使得各种问题累积直到最终爆发。
冰冻三尺，非一日之寒。上述这些问题只是冰山浮现在海面上的部分，仅仅是打发掉这些麻烦，还会有其他的麻烦浮出水面，因此健尔益必须彻底从根本上解决问题。
绩效工资只是组织绩效管理中的一个环节，这一环节出了问题应该从公司的绩效管理系统中去找问题的症结。所谓的组织绩效管理系统体现在三个过程：制定共同的政策、资源目标以及相应的方针；在上述的框架范围内，明确地建立一整套计划、预算、目标和绩效标准；对各项工作进行定期的、系统的检查。因此，我们建议健尔益食品从以下四个方面对正在推行的绩效管理体系进行调整：
一、对绩效考核的目的进行充分沟通并在各个部门之间达成共识。具体地说，公司的各个部门必须在市场、销售、产品和通路策略的认识上保持高度的一致，并在这个基础上落实具体的预算管理、经营计划和绩效管理。这项工作必须由总裁亲自来协调和决策，从根本上解决各部门缺乏整体和一致目标、缺乏协作机制，各部门主管对绩效管理和预算管理的认识不足、参与不够等方面的问题。
二、在绩效工资体系中，健尔益食品同时还应该解决以下几个基本问题：
1. 完善整个集团的薪资结构。建议整体薪资要参照行业的标准，兼顾各地区的生活指数。通过对现行的工资体系调整，特别是确定关键岗位的薪资标准，解决员工由于工资的差异化带来的员工流失和士气低下的问题。
2. 对于公司的核心业务人员，采取特殊的人才保留和开发政策。对于公司的核心销售人员，一定要打破“老人老办法、新人新办法”的做法，采取和市场接轨的薪酬福利体系。通过和销售经理的沟通（在工资上的谈判和妥协）挽留住销售经理，让其他员工看到公司解决问题的决心。
3. 制定出体现公司战略和经营模式的KPI体系，结合目前推行的绩效工资体系，使员工的个人绩效直接反映出公司的整体业绩。同时也可以考虑将支持性部门纳入到绩效工资体系，如财务部和人事部的人员工资同样可以分成基本工资和绩效工资两部分，但是绩效工资必须和公司整体的目标达成率挂钩，通过这种方式将支持部门和业务部门结合成一个利益相关的整体，从而更有效地去支持和关注业务部门的经营状况。
三、 明确绩效考核方案的针对性，制订可操作的流程。目前健尔益的人力资源和财务部门缺乏对业务的了解，无法参与到业务的良性运作中去。而且数据基础薄弱，缺乏信息系统支持，影响了绩效反馈的及时性和准确性。一套完整和健全的绩效考核操作流程是健尔益公司推行绩效工资系统必须具备的，在流程的建设上职能部门应该走在前面。人力资源和财务部门要参与公司业务发展计划制订的全部过程，通过和市场、销售等业务部门的有效沟通来落实每一项具体的考核目标和目标的考核办法，并以流程的方式来追踪每项目标的完成情况。
四、推行部门考核体系，发挥部门主管的积极性。健尔益公司在推行绩效考核体系时，流程的控制方可以是人力资源部门，但是执行的主体必须是部门主管，通过推行部门考核体系来发挥部门主管的积极性。财务部门则应发挥财务分析、统计以及监督的作用。
