吉宁博士观点
斯凯尔公司人力资源副总裁埃克达尔在去吃午饭的路上遇到首席财务官安妮塔，安妮塔敦促他抓紧启动公司的裁员计划。安妮塔说，公司经过两轮收购后，机构臃肿，部门设置重复，必须马上开始整合，减员增效。交谈中，安妮塔还亮出了尚方宝剑，说公司CEO哈尔跟她的想法一样，希望能在接下来的4个月内缩减2,000万美元的薪酬支出。
埃克达尔辩驳说，裁员不是个简单的数字问题，他们得确保每个岗位都安排上最合适的人。但安妮塔对此不以为然，说他们人力资源部门做事总是不慌不忙。埃克达尔听出她话里带刺，他不禁想到已离职的前任——米兰尼斯。六个月前，正是因为安妮塔嫌米兰尼斯做事优柔寡断，才怂恿CEO 哈尔，逼迫米兰尼斯退了休。
埃克达尔与安妮塔话不投机，匆匆别过，就去城里老地方与米兰尼斯会面了。吃饭的时候，他把与安妮塔的对话学了一遍给米兰尼斯。米兰尼斯叫他不要被安妮塔拿住，该坚持的就要坚持，因为这次裁员关系到斯凯尔的未来。
米兰尼斯让埃克达尔坚持的东西，其实就是他早先亲自设计的一套绩效评估系统，他当初设计这套系统的目的，是为了确保并购后的裁员能凭数据说话，做到客观公正。在此之前，在斯凯尔公司，大家的绩效评估成绩年年都是虚高，谁也不想给别人打低分，结果最后得到的一大堆数据根本没用，无法根据这些数据选拔人才。CEO哈尔起初很支持米兰尼斯建立新系统，孰料这个项目非常耗时，迟迟不能完结，最后米兰尼斯被指效率低下，“光荣”退休。
埃克达尔接任后，很快创建了一张简单的绩效评估表格，经理们只要在表格上的7个方面为每个员工打分就可以了：“显著低于他人”为1分，“稍低于他人”为2分，“显著强于他人”则为5分。另外，埃克达尔要求每个经理在评估时一定要高标准、严要求。
但是，评估结果出来后，他发现不仅没有人得2分或1分，就连3分都难得一见。
埃克达尔很沮丧，他打电话给米兰尼斯寻求建议。米兰尼斯劝他让经理们重填表格，要他们敢于打出1分和2分。
埃克达尔简要地向安妮塔汇报了第一次评估结果。安妮塔有些自得，因为她一直认为评估员工绩效的最好方法是看其所在部门的损益情况，还说有时候裁员就得狠下心来，不能太瞻前顾后。埃克达尔提出想再让经理们做一遍评估，安妮塔持反对意见，她认为经理们还有很多正事要做，不该把时间和精力浪费在这种没意义的事情上。但是，埃克达尔很坚持，他说他一定要从绩效评估中获取有价值的结果。他打算给经理们做个培训，再进行第二次评估。
第二次评估截止时间到了，埃克达尔打开电脑浏览结果，他越看越觉得不对劲儿——太多3分了，根本没办法区分优劣。安妮塔对这个结果虽没表现出幸灾乐祸，但是从她的语气中，埃克达尔还是嗅到了一丝“我早告诉过你吧”的味道。
接下来几天，人力资源部对数据进行了分析，发现经理们往往给那些就要晋升的人打高分，给那些他们不太熟悉的人打低分。这样的绩效评估数据如何能称做客观公正？
埃克达尔应该让经理们再做一次评估，还是应该利用已有的数据大刀阔斧地开始裁员？请看四位专家的点评。
约翰·贝利斯福特（John Berisford）
麦格劳·希尔公司（McGraw-Hill）人力资源常务副总裁，百事饮料公司（Pepsi Beverages）前任人力资源高级副总裁。
埃克达尔在搞绩效评估时之所以会遭遇“分数膨胀”和“分数聚集”的现象，是因为经理们忽略了真正重要的事情。做领导的总是过于强调绩效排名的流程，以及如何获得某个特定的分数，却忘记了绩效评估最重要的目的——提高公司业绩和促进个人成长。为了更加有效地配置人力资源，培养人才，斯凯尔公司应该对人才评估的方法进行三项重大改变。
首先，经理们应该花更多功夫与手下进行有意义的对话。经理和员工之间如果能展开有实质意义的交流，往往有助于提高双方的思想认识，促进职业发展。在进行这样的对话时，经理既要牢记员工的福祉，也要给出明确具体和实事求是的反馈。
当然，谁都不喜欢低分，谁也不喜欢因为业绩不佳而遭到领导的批评。然而，经理们要想有效配置人力资源，就必须坦诚地指出直接下属的不足之处，不能光表扬优点。记得我曾在一个新岗位上干过一年，我觉得自己干得很出色，可我得到的评分比我自认为应得的低了一点。这种事挺让人难受的，但是只要摆正心态，即便你觉得有些冤枉，你也总能从负面评价中学到东西。再强调一遍，评估有没有用，要看对话有没有实质效果。你必须听取别人的评价，尽量客观地看待自己。这么多年来，我得到的那些评估帮助了我的成长，让我明白什么才是重要的，并促使我不断提高业绩。
第二，公司领导人应该教导经理们换一种视角来看待人才评估。不要把评估当成可有可无的琐事，或者只是出于合规的目的不得已而为之。要将评估视为一个引导人才成长的机会。这种观点听起来可能有些不着边际，但是只要你认真与员工对话，帮助他们实现目标，那么这就是一个明智且现实的方法。
第三，如果经理与员工在业绩评估时的对话有建设性，公司领导要给予嘉奖。如果主管充分挖掘出了员工的潜能，那么公司就应该给主管物质嘉奖，其他的嘉奖也行。嘉奖可以大张旗鼓地进行，比如扩大被嘉奖人的职权范围，或者委任被嘉奖人为导师。你嘉奖甲主管，乙主管看到了，也会受到激励。
只要埃克达尔遵循上述三项基本原则，就能从绩效评估中持续获得有益的结果。如果公司领导认为绩效评估的结果比过程重要，他们就会和员工进行更有意义和透明的对话，从中获得数据，来帮助公司做出客观的人事决策。对斯凯尔公司来说是这样，对所有致力于提升绩效并希望做好人事准备，助推成长和成功的公司来说也是这样。
王少晖
韬睿惠悦咨询公司上海分公司副总经理暨首席顾问，中国区人才管理咨询业务负责人。
显然，案例中的人力资源副总裁埃克达尔过于理想化了。他试图运用公司还未成熟的绩效考核体系进行裁员，结果非但不可能“科学”，反而可能会对公司未来的绩效评估体系造成永久的伤害，因为员工会从这次裁员得到一个印象，公司的绩效评估是用来威胁他们的武器。
事实上，裁员的决定因素除了绩效表现，还有能力或潜力。一般说来，裁员应该是一个快刀斩乱麻的过程。公司人力资源部门可以通过做人力规划，基于公司目标来判断公司到底需要什么类型的人，让经理人员根据历史信息和日常观察，从能力素质和绩效表现两个角度来评估员工是否与组织未来发展适配。这样的判断肯定有主观的成分，但这也是不得已而为之，谁让公司早前没有建立完善的绩效和能力评估体系呢？
表面上看来，埃克达尔犯的错误是将裁员与绩效评估同步进行。将绩效评估用作裁员的手段，结果当然是大家都来当老好人，谁愿意在这个节骨眼上得罪人？往深里看，却能发现斯凯尔公司的绩效管理根子上的问题。
首先，经理人员对绩效评估应付了事，说明斯凯尔公司的绩效管理还没有传导到经理层面。绩效管理的核心作用之一，是压力传导。如果经理的压力足够大，他自然会对员工良莠进行区分。否则，绩优员工会受打击，团队士气低落，还能指望谁帮他挑担子？反之，如果经理们本身没有承担足够的绩效压力，他们当然乐得个你好我好大家好了。
其次，从案例来看，斯凯尔公司希望透过绩效评估结果的正态分布去区分绩优者和绩差者。然而我没看到有任何机制流程来确保绩效管理的等级分布，全凭经理人员的“自觉”意识。在绩效理念都还没有完全建立的情况下，这种“自觉”意识带来的结果只能是平均主义了。
问题找到了，解决方案也就有了。
我相信，在经过快速裁员后，斯凯尔公司的管理层会意识到一些问题，比如说，很多经理会发现，裁谁不裁谁自己拿捏不准。为什么？就是评判标准不清楚，绩效考核不健全。可以说，通过裁员，经理们上了第一课。人力资源部应该抓住这个契机，进行一些宣讲，开一些研讨会，让经理们认识到绩效管理过程的重要性。毕竟，裁员只是一个临时任务，而绩效管理是长期的持续行为。
接下来的首要任务，是要建立绩效传导机制。压力传导机制的前提，是清晰的目标制定和分解：管理层从股东那里承诺的目标，要分解到各个职能部门和业务单位，再分解到各级经理主管直至每个员工，这个分解过程一定要科学完善，同时需要逐级沟通，让每个承担指标也就是承担压力的人都能积极参与到制定的过程中，在一开始就能获得他们的承诺。
同时，要有绩效运作体系做保障。可以考虑用强制百分比的方式限定绩优者和绩差者的人数，结合绩效评审会（Calibration Meeting）的方式做出相对客观公正的评价。要让给员工打分的经理们明白：他们自己在接受评估时，也可能因为强制性正态分布而被划入绩差者的行列，这样他们才有足够的动力区分出绩优者和绩差者。
最后，想使绩效考核的效果落地，要与奖惩手段相连接。
应该认识到，好的绩效管理体系，的确可以作为裁员的重要依据。但是想凭借一个尚不成熟的绩效评估体系来裁员，显然会得不偿失。
