吉宁博士观点
古巢公司的第一批酿茶终于生产出来了，但此时茶博士葛利、商学院教授桑妮以及负责门店生意的葛龙对目标市场和定位产生了分歧。最后，葛利决定带上茶叶南下找茶叶经销商们测试市场。
葛利到了芳村茶叶批发市场，惊奇地发现昔日商贾云集的各个档口，如今门庭冷落。他到茶叶城三楼的古巢茶馆，得知自家的生意也很冷清，虽然店员跟客人说了古巢茶是用古方和新技术酿造的，比一般普洱茶更安全更卫生更保健，但客人听了没什么特别反应。
葛利遍访广州城里的茶行，与经销商们一道喝茶，论茶，他想让他们接受新生代普洱。但得到的反馈很令他沮丧。有的经销商嫌他的茶不够老，有的嫌价格高，有的怕宣传新生代普洱得罪了卖老普洱的厂家⋯⋯
回到上海后，葛利从对技术的狂热中冷静下来，他曾以为自己将成为传统普洱的救星，却不料这种自信在促使他走上创业之路的同时，也将他引入了一个困境——最初量产的那批茶叶卖不动，资金无法回笼，接下来买原料、交厂房租金、给工人发工资这些都将成为问题。
山重水复之中，他终于下决心走新品类“益生茶”这一路线。葛利找到桑妮，两人对目标市场基本达成共识，即：明确“益生茶”之路，采用“市场推动”战略，依靠那些不是专卖普洱茶的经销商在短期内渗透市场，将益生茶出售给非重度普洱茶饮用者。核心目标顾客为25岁〜50岁受过高等教育的人。
葛利急于知道益生茶具体是怎么个卖法儿。桑妮邀请葛利来她的MBA课堂现身说法，让MBA学生帮他分析，出主意。
葛利来到课堂，讲述了自己的创业历程和目前的困境。桑妮让学生们分成六组去讨论案例，一个小时后各自带着为古巢公司做的营销方案来教室做陈述。
学生们回到教室。桑妮请每个组派代表上台陈述。台上每个组都讲得头头是道，葛利有些迷失了，他不知该采纳谁的建议。桑妮将各组的陈述合并同类项，归纳在黑板上。最后，她让大家针对主要分歧展开辩论。
第一个分歧：如果将益生茶的核心目标客户确定为25岁〜50岁受过高等教育、有一定收入的人士，那么，还能不能把中学生和大学生作为延伸目标客户？正方说，学生群体常常要学习到深夜，而益生茶有很强的提神功效，却无任何副作用；而且学生群体因为还未形成对某种茶叶的偏好，所以容易介入。一旦口味养成，将成为未来益生茶的核心消费群体。反方认为，这么做会影响产品定价，而且职场精英也不会愿跟中学生喝同样的饮品。
第二个问题：产品主推哪些城市？一方说应该面向京穗沪这样的一线城市，因为这些城市消费能力和生活水平较高，人们更注重生活品质，消费知识更丰富，也更容易接受新产品。另一方说应该把二线城市作为主战场，原因是进驻二线城市，推广成本要低一些。另外，多数二线城市中等收入家庭的消费能力并不弱于一线城市，可以把益生茶作为“大众饮品”来推介。
说到“大众饮品”，也有不同意见。有小组认为，茶叶在中国向来被视为高雅礼品，如果将益生茶定义成大众饮品，那么它作为中高档礼品的特性就会减弱⋯⋯
下课了。MBA们还在争论。葛利开始怀疑公司现阶段是不是真需要一套正经的营销方案，他怕耗时耗力搞出方案，最后好看不好用，倒把生意给耽误了。
古巢公司的益生茶究竟该怎么卖？三位专家和六位网友各抒己见。
“对于葛利来说什么最重要？我的回答是：第一是铺货，第二是铺货，第三还是铺货！”
《茶博士创业记》是现今中国这波创业浪潮中一个非常典型的案例。我见过很多像葛利这样归国创业的留洋博士，他们自己拥有非常有价值的技术，可以解决问题，本人又充满了激情与使命感，并且能够召集到一支很好的本土团队，可以一起开拓市场。然而，我想说，所有这一切都只是创业的起点，只是一个机遇，能不能把握机会在中国开拓出一片天地，这不单单需要才华和智慧，更需要勤奋和努力。我本人作为一个创业者，深觉得“努力在前，智慧在后”这句话应该为每一个创业者谨记。
对于案例中提到的新产品定位的问题，不管现状多么残酷，理论多么雄辩，我坚持认为不能走“益生茶”的路线，要重新定位，一定要做“新生代普洱茶”。理由主要有两点：
一、这两年“养生”这个概念已经被炒滥了，现在又新造一个让大家很难理解的“益生茶”概念，难免有东施效颦之嫌。而且，现在的新概念产品，往往给人浮夸的感觉，不实在。真正的茶叶消费者大多还是理性的，有自己的品位和格调，需要的是朴素而真实的价值。近些年，铁观音有逐渐替代普洱茶的态势。重新定位，打造新一代的普洱茶，既可以利用普洱茶原先积累的认知优势，又可以利用新技术、新生产工艺克服普洱茶泛滥后的劣势。为此，葛利的创业团队需要努力去重新赢得消费者的信赖。
二、“益生茶”的概念是为差异化而差异化，这个概念并没有带来新的市场，反而需要极大的资本投入，而茶博士葛利并不具备这种条件。迈克尔•波特在《竞争战略》和《竞争优势》中对于竞争对手给予了充分而全面的关注，竞争于是就成了战略管理领域的关键词。基于这个思想，企业常常必须在“差异化”和“成本控制”之间选择其一，确立产品或服务在市场中的独特定位，以打败对手，占有市场份额。在此，我推荐茶博士的创业团队读一下《蓝海战略》这本书，相信这本书的核心思想一定能为他们打开了一扇窗，让他们重新认识企业存在的意义。我们应该把视线从竞争对手转向客户，企业通过为客户提供价值赚取利润。这是一种没有竞争者的差异化。而且，通过剔除无价值的因素，企业可以降低成本；通过增加顾客一直没有得到的东西，创造有市场需求的差异化。那么，在本案例中，茶博士通过生产工艺的提升，使新酿的茶有普洱的陈香，而且有更强的保健功效，为普洱茶注入新的灵魂与活力，为喝茶者带来价值，这是对的，但同时他也要考虑如何剔除客户不需要的因素，降低成本。
关于营销，实战派和理论派一直争论不休，本案例又是一个鲜活的例子。一边是MBA课堂上的争论，一边是葛龙对于课堂争论的不屑。我认为营销的本质其实非常简单，就是介质（media）。通过介质，企业将产品以及产品背后的价值传递给客户。所以理解理论不难，难的是实践。我主张实战，理论要为实战服务，脱离实战的理论都是空谈，没有任何价值。营销是一个不断试错的过程，英文上叫做trial and error， 在不断试错当中找到智慧。
产品的介质就是渠道，所以要问我什么最重要？我的回答就是：第一是铺货，第二是铺货，第三还是铺货！温州人的营销哲学就非常朴素，做低压电器的比竞争对手多跑10个经销商，多跑4家水电站，营销就这么做起来了。经销商一家一家的增加，没有跑街，不去干农民都会干的活，就没有价值。产品价值传递的介质是产品的包装，是海报，是小传单，是创业团队不断的宣传。创业的时候，应该利用任何可以利用的资源，进行低成本营销。小公司一定要在这些介质上动足脑筋，有什么可以借鉴的马上就要学习。现在很多公司在营销上不惜血本，大投入造势，我认为也不可取。资本是把双刃剑，销售来得快去得也快。营销需要步步为营，慢慢积累和沉淀。
关于案例中MBA课堂上的头脑风暴，我觉得非常有价值。取舍的关键要看自身的资源。假如茶博士原来就有拓展外国人群或者海外市场的资源，就放心大胆地去做。假如没有，就不用好高骛远，脚踏实地先做本土市场。
这些都是我自己创业的一些心得体会，案例中的很多问题都有似曾相识的感觉。天翼图书也是一家开拓“蓝海”的公司，我们有技术含量地卖书，不仅仅销售书籍，更是在传递知识和智慧。我们用的是小米加步枪的营销方式，通过不断的渗透和全员的努力，来为客户传递价值，才积累了现在的客户量。在创业过程中，我们不断接受客户的挑战，但我们也在不断调整自己，在努力中提炼智慧。希望我的经验和意见能对茶博士有所帮助。
“在古巢茶叶公司既无品牌知名度，又无产品销售历史的现实背景下，把销量返利做足将是葛利博士不得已而为之的销售策略。”
利用微生物高科技发酵技术控制茶叶发酵生产过程的“新生代普洱”都已经做出来了，葛利博士的“三人帮”创业团队连产品定位都还没有达成统一的意见，更不用说具体的营销方案了，这太匪夷所思了。难道只要听从桑妮的主张脱离普洱茶概念，将产品定义成新品类“益生茶”就能打开销路了吗？难道旁听了一节MBA课，听了一群“纸上谈兵”的学生的建议就能帮助葛利做出几乎连下半辈子都已经赌上了的决策吗？对于一个理想主义色彩浓厚的技术驱动型创业者来说，很难啊。
那么，古巢茶叶公司的核心决策者葛利应该如何做出正确的决策呢？别急！我强烈建议葛利必须先要搞清楚下面三个问题。
首先，葛利博士必须搞清楚产品定位与客户定位的区别。葛利的创业团队基本同意将核心客户定位为25岁〜50岁，受过高等教育，工作和生活压力大，收入中等以上，希望生活的所有细节都美好温情，对时尚敏感的女性。延伸客户定位为35岁〜55岁，受高等教育，工作和生活压力大，收入中等以上，追求个人气质品位，有比较强大的自我概念，对时尚敏感的男性。应该说这个定位只是按照消费者的群体特性进行了细分，而不是对消费者对产品的需求特性进行归类。根据经典的马斯洛需求层次理论，人类的需求基本可以分成五个层次：功能的需要、安全的需要、社会交往的需要、受人尊重的需要以及自我价值实现的需要。那么葛利博士的高科技产品应该定位成满足哪个层次的消费者需要呢？如果定位成功能的需要，那么葛利博士的茶产品就必须有他所诉求的养生和保健的功能，否则产品生命周期就会很短，差异化也很难做。我特别想问葛利一个问题，茶产品如果有了特定的功效，那与药品有什么区别呢？在这个问题上，我强烈建议葛利博士要向脑白金的祖师爷史玉柱同志咨询一下：脑白金是如何只靠一款产品在保健品市场中傲视群雄的？
其次，葛利博士还须搞清楚当下最重要的是吸引渠道代理商的兴趣，而不是消费者的兴趣。很多产品在一开始进入市场时，消费者也搞不清楚自己真正想要什么，自己为什么会购买。很多消费者是被教育而购买的，而不让消费者思考而购买，这是产品成功的最高境界。所以，葛利博士必须清醒地认识到只有渠道代理商认为有利可图，古巢茶叶公司的产品才能打开销路，尤其是在公司没有足够的资金自己来建立销售网络的情况下。
第三，市场调研重要，但不是必须的。洞察并抓住消费者心里那根“弦”要比细致的市场调研与预测分析重要得多。葛利博士必须意识到，伟大的战略是洞察出来的。创业成功绝对不是靠分析出来的，一个成功的创业者要具备三个基本的能力：发现机会的能力、果断决策的能力、精确运营的能力。发现机会和果断决策是创业者必须修炼的基本功，必须由创业者自己担当，而精确运营倒是可以通过外部资源整合协作来实现。“三人帮”中桑妮不可能替代葛利的位置，葛龙也不能替葛利做决策，最终的决策制定者非葛利莫属。
针对上面所分析的葛利必须处理好的三个问题以及公司创业的现状，我对葛利的建议如下：
一、产品的需求定位必须超越功能。在酒吧喝酒的小伙子喝的不是酒，喝的是寂寞，这是社会交往的需要啊！而送礼就送脑白金竟然把产品的买与消费分离了，买的人不喝，喝的人不买，那么产品的功能就不重要了，重要的是满足了社会交往的需要。我建议葛利应该把产品命名成“益生茶”，走礼品路线，通过可靠的生产工艺与技术把产品标准化，产品定价可以高一些。
二、给予渠道代理商较高的代理佣金，发挥“益生茶”质量标准一致性高，保质期长的优点，借力代理商打开销售局面。产品利润空间、产品特异性是渠道代理商代理产品的原始动机。在古巢茶叶公司既无品牌知名度，又无产品销售历史的现实背景下，把销量返利做足是葛利博士不得已而为之的销售策略。销量返利的优势是激励直接、简单，便于公司治理，并且前期激励效果明显，既有利于产品的市场进入，增加产品竞争力，又有利于鼓励代理商多拿货，增加代理商市场开拓的动力，进而增加产品销量。当然葛利博士需要 处理好销量返利政策的副作用，否则，会为代理商提供砍价的空间，增加窜货的治理压力，压缩产品的利润空间，减少与代理商博弈的能力。
三、古巢茶叶公司必须规定一个明确的决策机制。葛利应该起到核心作用，他的决策往往决定着事情的成败。当然，葛利在决策的过程中实行了“民主集中制”，先广泛听取创业团队其他成员的意见，但是最后形成决议时每一个成员都必须要坚决执行。“议而不决”和“决而不议”是管理上易犯的两大错误。
就本案例而言，根据古巢茶叶公司的现有实力，仅凭一项酿茶技术和一款茶产品想要在有着几千年茶文明历史、名品荟萃的中国市场上大展宏图，老实说很难！葛利如果能够结合其专利技术，不断地开发出各种具有明确功能的系列酿茶产品，建立酿茶产品的专利标准，契合各个细分市场，走小众路线，或许还是能够实现自己回国创业的理想。仅凭着几个看上去很美好的点子就想把私房酿茶技术产业化，帮助家乡父老摆脱贫困，只能说这样的理想虽然很“丰满”，但现实真的很“骨感”。
