吉宁博士观点
过去一百多年来，西方企业一直希望进入巨大的中国市场。他们最终获得机会向这个国家的13亿人口推销自己的商品，但来自沃顿商学院和波士顿咨询集团的专家指出，外国公司不可轻视他们要在这里竞争所需要的技能，尤其是现在他们正在将自己的业务从全国最大的30－40个城市拓展到其他500多个大型市场。
理由是：虽然知名的零售企业正在中国最大的市场建立现代化的销售体系，但中国的商品与服务主要还是由国有分销公司和小型私人批发商供给。
波士顿咨询集团上海分公司的高级副总裁吉姆·贺梅林（Jim Hemerling）说，外国企业在中国各地拓展的过程中面临的最大挑战仍然是销售，但同时也是最大的机会之一。“做好销售可以获得竞争优势，但这个任务非常艰巨。”
复杂的多级分销体系
西方生产企业对于通过零售渠道将商品销售给顾客的流程多少有些了解，但就连家乐福这样标准化程度很高的大型超市在中国的经营也与其他国家有所不同。贺梅林说，“开办大型超市的流程一般是大同小异，但它们在中国开设门店却必须符合中国的具体情况。”为迎合顾客对生鲜食品和鱼类食品的偏爱，家乐福所有的中国门店都开设了大型“水产市场”。
向顾客销售商品的第二种渠道是通过复杂的多级分销体系，这种体系正在摆脱多年的国家控制迅速发展。贺梅林说，按照商品类别的不同，各级批发商占据着30%到60%的销售市场，尤其是在规模较小、发达程度不高的市场中。
波士顿咨询集团上海分公司的合伙人金大卫（David Jin）说，在中国旧的计划经济体制下，分销历来是通过多级渠道进行，由各级受到严格管制的分销商将商品按照省、城市和城镇的顺序层层批发。虽然现在部分分销商已经私有化，但其他的仍然归国家所有。国有分销企业在制药等行业中保留着重要优势，因为国家对这些行业的严格监管多少对销售起到了保护作用。
而在消费商品销售等管制不那么严格的行业，竞争就更加激烈。金先生指出，宝洁这样的跨国公司对老牌分销商有着一定的影响。“[它们]的最佳实践对于其他分销商产生了溢出效应，所以慢慢地它们就开始影响整个市场。”
小分销商也经常通过第三，甚至第四级分销体系进行销售，尤其是面向中国最小的500个城市和农村地区销售商品。商品要么通过旧的官方渠道分销，要么通过一些非正式的渠道分销。有些商品是小分销商在大城市的某个地点聚集，从较大的分销商那里出货，然后把货物运回到自己所在城市的另一个市场，再把货物卖给拥有多个门店的零售商或者其他小分销商，这些小分销商会再出售给当地的商店和“夫妻老婆店”。
波士顿咨询集团的专家指出，多数分销商与现代制造厂商所熟悉的增值型销售公司不同。由于规模小且缺乏信息技术，他们无法很好地管理自己的库存，多数都还属于被动型的转售商，通过层层分销获得微薄的利润。
国内企业自然比外国公司更容易理解和掌控这些细分的分销网络。金先生说，“西方企业在三四线城市[人口介于50万至300万之间的城市]的竞争表现并不理想。”除台湾香港外的当地企业正是利用这些城市来增加自己的优势。以中国的消费电子产品企业为例，他们通过在这些规模较小的市场建立分销渠道来击败外国对手和攫取市场份额。戴尔电脑公司（Dell）的直销模式在发达国家市场运作得很好，但中国的联想电脑公司（Lenovo）却通过收购IBM的ThinkPad业务部门、在当地开设门店的方式攫取了巨大的市场份额。
贺梅林说，虽然大多数波士顿咨询集团和沃顿商学院的专家都认为，随着时间的推移，发育不完善的批发体系会在竞争中被淘汰出局，但许多西方企业都无法承受被动等待之重。“十年的时间非常漫长。在这期间企业会丧失许多业务，同时失去构筑品牌的大好机会。”
构建销售组织
据说在今天的中国创建销售和分销网络颇有难度。沃顿市场营销学教授张忠说，“无疑中国的情况更加混乱，也更加难以应对，所以需要更多的人手来建立销售网络。”
贺梅林认为，其中最严峻的挑战其实就是对在分销网络中流动的货物进行管理。过去中国的制造厂商常常在不知道最终客户是谁的情况下把货物批发给分销商。但外国公司却认为掌握货物的流向至关重要，因为不同的分销渠道就意味着货物将销售给不同的顾客群体。
在规模较小的市场建立销售网络是非常有必要的。沃顿商学院与波士顿咨询集团专家称，三、四级市场的发展不及大城市成熟，发达程度或许要落后五到十年。对于小的零售商群体而言，只有深入了解当地市场才能有效地销售商品，供应商也只有建立庞大的销售队伍才能控制产品。销售人员必须找出最好的分销商，并与他们密切合作以确保正确地展示产品和进行理性定价。
要想控制产品展示和合理定价，还必须与当地的零售商进行合作，这项任务或许颇有难度。张教授说，“零售商的权利很大，跟他们打交道很难。他们会索取许多回扣，譬如他们会要你来为商品促销活动买单。”
另外，美国公司受到的某些限制或许也是通过这些传统渠道拓展市场的绊脚石。张教授说，“某些在中国证明是成功的做法可能是许多西方企业不愿意采用的。譬如，通过支付回扣的手段来销售产品。”
张教授指出，有时候文化差异也可能成为外国公司的优势。“在某些情况下你确实会获得这些本地企业的尊重……如果零售商知道你不能违反某些规则，他们就不会向你索要太多东西。”但这里也存在一定的限度：“即必须在灵活与死板之间保持平衡，假如你过于好说话，显然他们会迫使你付出更多。但如果你太过死板，当然也会有问题产生。”
张教授认为，很多时候零售商都把店铺出租给供应商，让供应商商培养自己的销售队伍。北京波士顿咨询集团咨询顾问孙岩（音译）指出，国内的制造厂商就是利用这种方法推出新产品，现在这种模式已经推广给跨国公司，但这种做法对跨国公司可能有难度，因为它们一般都有严格的人头数限制。孙岩指出，虽然被国有企业聘用的销售人员通常都是合同工，但企业从在大城市只有三个小办事处的规模拓展到拥有数千名员工的多级结构，必然面临着艰巨的管理挑战。
一方面，招聘和培训员工并不是件简单的工作。这些迅速发展的市场的员工流失率非常高：“由于人才供求不平衡，即使你对员工进行了培训，其他公司也可能直接把他们挖走。”
虽然管理的难度很大，但公司发现这种大型销售组织确实也有某些好处。孙岩说，优秀的销售队伍可以更好地推广产品的新功能和进行交叉销售。同时由于销售人员可以在店里直接收集客户和竞争者的信息，所以他们也是提供市场数据的重要渠道。
目前似乎还没有办法建立这样的销售组织。传统的零售商依旧把持着许多商品的销售渠道。家乐福和沃尔玛等西方巨无霸才刚刚开始在中国扩张地盘。孙岩说，电子商务和直接邮购仍然主要在沿海城市流行，安利式的直销模式也仍然受到法律禁止。
虽然零售业正在以每年50%的速度增长，但据波士顿咨询集团的分析师估计，居住在3000个最大城镇及其周边地区的五亿消费者中，只有四分之一成为零售商的销售对象。85%的米饼、75%的软饮料、65%至70%的电视机仍旧通过传统渠道销售。
深入腹地销售面临的困境
即使分销商与零售商已经签订好所有的协议，货物的运输过程仍然是项异常艰巨的任务。沃顿管理学教授马歇尔·迈尔指出，物流运输占中国国内生产总值（GDP）的20%左右，而美国为10%左右。从上海运货到美国的价格其实比从上海运到中国任何一个内地城市或者农村要便宜。
许多交通运输基础设施目前正在从旧的国有经济进行改造或者正在建设中。张教授指出，铁路系统属于国家所有，选择铁路运输要看你认识什么人而不是根据业务需要决定。但目前许多基础设施还在建设当中。贺梅林说，十年前中国修建了南北铁路交通网络，现在它又在建设贯穿东西的公路网络。
多数货物都选择卡车作为运输工具。贺梅林说，汽车的销售数字说明随着全国各地公路网络的建设竣工，运输方式正在逐渐向中心辐射型结构转变。现在大型长距离运输卡车的销售增长高于中型卡车。而在较小城市和农村地区流行的小型卡车和客货两用车的销售也在不断上升。但分销越是接近农村，所使用的交通工具也越是原始：当货物运抵农村后，人们常用的交通工具是自行车、摩托车或者小轿车。
迈尔说，地方政府有时会为货物入市设置障碍。各个地方省市（许多省市的政界人士都加入了当地国有企业的董事会）可能对外省市运来的货物征税。有时候乡镇政府也会通过抬高过路费来增加地方收入，这种收费站在高速公路上几乎是随处可见。他还说当他问中国朋友这种收费是否合法的时候，这些人笑着告诉他有关当局会定期要求地方政府降低收费；于是收费降下来了，但六个月或者一年后，价格又会再涨回去。
过去的印象
当问及现在把商品销售给顾客的最佳渠道是什么时，西方企业对在中国做生意还停留在过去的印象中。
孙岩说，许多在中国经营的跨国公司还没有意识到市场正在高速增长。“许多公司仍然……不明白他们应该扩大覆盖面来加强对市场的控制。他们还对自己覆盖了十多二十个沿海城市感到沾沾自喜，而且由于市场调研还没有深入到那些中原腹地，所以市场数据也常常会起到误导作用。”
但沃顿商学院和波士顿咨询集团的专家也指出，不顾实际情况的盲目地复杂拓展的公司也可能遭遇挫折。
今后中国各地的分销无疑将变得更加繁荣。第三方物流供应商的可预见增长也将提高分销效率：贺梅林认为，中国的第三方物流还不发达，但联邦快递（FexEx）、UPS等物流巨头已经开始在中国抢占市场。Manugistics等领先的软件开发商开发的物流管理软件也正在被广泛应用。
很快外国企业就将获准在中国经营自己的运输网络。金先生说，“这将极大地改变分销格局。这些企业的分销模式和先进技术定将对地方分销市场造成影响。”
