吉宁博士观点
在物理学中距离是单纯地用计量单位可以衡量的远近概念，是指（两物体）在空间或时间上相隔或相隔的长度。
而在企业中，管理者与员工的距离是一种人际关系、复杂的心理活动和内心情感。这种距离在学术的定义上也有着多种诠释，没有统一的定论。狭义理解上可以认为是员工关系的一种，广义上亦包含文化制度模式与社会关系。
美国著名教育家DavidAspy曾经写过一本书，书中指出，如果一个学生不喜欢一个老师，他就会对这个老师教的课产生抵触情绪，甚至导致该门课成绩急剧下滑。这样的经历相信每位做过学生的人都能有所体会。同样的，在职场上，作为管理者和员工的关系也是一样。如果你离员工过于遥远，你就会受到脱离，抑或流失员工的归属感导致失去人才。
但是，如果跟员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视你为孩子式的经理，也许会失去对你的尊重。试问在学校中如果校长或班主任是孩子的父母，孩子在校的学习或态度定会背离正常的方式方法，结果也可想而知。
应该与员工保持多远的距离，这个牵动管理者威信、工作执行效率、企业人才流动的问题已不容忽视。
——在中的“马太福音”第二十五章有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余。没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者默顿用这几句话来概括一种社会心理现象并将这种社会心理现象命名为“马太效应”（Matthew Effect）。通俗地说马太效应指强者愈强、弱者愈弱的现象。
马太效应出现在职场上，往往体现为管理者与一些乐于亲近他们的下属关系密切，与一些内敛或不擅于沟通的员工越发疏远。由于员工的性格或待人接物方式不同，有些员工善于和上司沟通甚至阿谀奉承，而有些员工比较沉默寡言但不代表工作业绩不佳。如果管理者眼里只看到亲近在其周围的员工，“亲上加亲”的做法会使管理者蒙蔽双眼，无法客观地看待员工的工作表现。长此以往会造成距离太远的员工得不到上司工作上及时的肯定和赞赏，丧失对工作的信心和热忱，导致整个团队或者企业的效率降低。
——当下有不少企业都推行“零距离”的内部沟通模式。例如：大朗镇宝达日用品制造有限公司的工会组织管理制度建立了一种员工与老板的“零距离沟通”。该公司的副总经理手机每天24小时开机，因为按照公司工会组织的规定，员工可以随时通过发送手机短信的方式，直接向公司高层管理者反映自己在工作中遇到的各种问题。这种“零距离”倡导的是一种顺畅的沟通方式。
如果把“零距离”运用为一种上下属间亲密无间地相处，彼此称兄道弟、吃喝不分，那么就会有另一种极端的情况发生。让一个领导完全放下架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是就很容易工作中丧失原则，发号施令之后团队缺乏行动力。无数事实证明：企业领导如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给领导工作带来许多矛盾和困难。这一点，应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。
——唐骏提出了“等距离”的概念。他说：“艺术的最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么属下所有员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离。”
在“等距离”的概念出来以后，便有一些IT行业案例围绕这个概念展开讨论。其总结是：不是要尽量做到“等距离”，而是要在管理中有意识地主动防止与少数员工过于近乎的关系，特别是，如果与自己特别近乎的下属有不当之处，一定不能迁就。对于CEO这样受万众瞩目的位置，所谓的“等距离”法则更多是针对内部的公平性。
在上述三种模式分析中不难看出，无论哪种模式的运用不能使用“拿来主义”去执行。对于它们的分析更多是提醒管理者绕开一些极端的“距离”不当导致的壁垒；同时，也总结出在管理者与员工的距离问题上，“适当”这个词起着画龙点睛的作用。
何谓“适当”距离，在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经反复地折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服地睡了。
这故事中的刺猬理论很贴切地诠释了何谓“适当”的距离。首先它需要时间经历摸索和建设的过程，并非一拍即合构成的距离，两只刺猬几经调整睡姿、分开再凑一起的过程；其次需要一个大环境，在这个故事里是寒冷的冬日，而职场实践中则是一个企业、团队或项目小组。
那么当我们把刺猬理论运用到管理者与员工距离中，为了找到一个“适当”的距离，还有哪些影响因素呢？这里大致分三个因素来探讨：管理者的领导风格、员工的个性类型和工作内容的性质。
魅力型管理者，无论在平时还是工作中，他们都能很好地处理各种问题，他们只需要做好自己就可以，管理层与员工之间的距离远近由管理层来定。
任务型管理者，他们动手做事的能力很强，但情商不太高，这类管理者最好和员工保持一定的距离，不能和员工过于亲密，否则会给工作带来障碍。
情感型管理者，他们的工作能力也许不是很强，但情商却很高，他们常常和员工打成一片，能对员工产生很强的感染力，使员工感到温暖并更努力地工作。
如果管理者不属于以上任何一种类型，工作能力和情商属于正常水平，因为机遇比较好，成为了管理者，这种情况下管理者就需要和员工保持一定的距离，但又不能太远，尽量做到平易近人、以德服人。
如果员工是过度依赖型，则需要管理层在工作中多给予辅导与支持、培养和沟通，距离就需要较近；如果员工是自我完善型，遇到问题探索能力强，自我学习提高意识很高，距离则可以较远，管理者只需要定时给予反馈就可以；如果员工属于传统管理型，介于前二者之间，对部分工作任务能够独立完成，对部分工作任务需要上级的支持和指导，这样就需要根据实际情况把握合适的距离尺度。
有些工作属于简单劳动，可替代性强、重复性的工作，管理层只需要明确工作要求与工作标准，在工作过程中可与员工保持一定距离，让员工专心工作，不受干扰和影响，提高工作效率。有些工作是属于复杂劳动，研发型工作、创意型工作，需要管理层与员工近距离开展头脑风暴，多沟通、多讨论才能够共同达成工作目标。还有些工作是复合型的，某个阶段是标准化的简单劳动，其他阶段是较复杂的智力劳动，也需要管理层根据工作进程合理控制与员工的距离。
其实管理无定论，“适当”距离的影响因素也不仅仅局限于上述三个方面，管理者与员工的距离如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。
管理者和员工之间的距离是一个既有科学又有艺术的问题，是一个基于科学但实践于艺术的东西。它需要每个领导者不断地去学习、去实践，而且永无止境。从这个意义上来讲，在成长为一名卓越领导者的过程中，我们永远都是：在路上。
