吉宁博士观点
“到‘前沿阵地’去，和一线员工在一起。”这几乎已成为大多数企业高管最重视的口号。但哈佛商学院教授安妮塔.塔克与公共卫生学院教授莎拉.辛格却提醒那些正准备冲向第一线的高管们，在没有做好如何与一线员工沟通的准备之前，小心这种盲目的“冲锋”可能导致相反的效果。
塔克和辛格是在对由20家医院共同参与的一个流程优化项目进行观察时发现这一问题的。参加这一项目的医院高管被要求每次就某一个具体领域与相应的部门员工进行30-60分钟的交流，同时开设一个关于患者安全的交流论坛，对所有员工开放，以此收集医院中所存在的各种问题，再由高层管理者们来决定其中哪些需要解决，并最终向一线员工反馈。
这个项目本身颇见成效，20家医院共找出1732个与安全相关的问题，并对其中67%的问题采取了行动，涉及医院内各项设施的设计与维护、医疗设备与用品的采购供给、人员配备以及人际沟通等多个方面。但高管们仅就其中24.5%的问题向一线员工反馈了信息。在与一线员工、部门经理以及高层管理者深入交谈后，塔克和辛格却发现，人们通常惯用的这种大规模向一线员工收集问题，再由高管从中挑选总结出一两个“核心”问题加以解决的方式，对组织内部尤其是一线员工的士气会造成明显的负面影响。
塔克承认，要一次性解决所有发现的问题并不现实，因此大多数高管都会遵循帕累托定律，认为组织中80%的资源耗损是由20%的问题造成的，只要找到并解决这20%的问题，就能赢得变革的成功。
但首先，收集越多的问题本身并不能帮助管理者找出其中的那20%的问题。其次，对于大多数参与了前期问题收集的一线员工来说，提出问题却得不到解决，这种“雷声大雨点小”的做法只会使他们对高层管理者是否真正关心流程优化、业绩提升产生怀疑和不满。相反，如果管理者采用发现问题，即时汇报即时解决的做法，一线员工由于能够更直接且及时地了解到高层管理者对问题的态度及解决建议，他们对变革成功的信心会大大增强，而最终取得的实际效果也明显优于前者。
值得一提的是，在这20家医院中有一家引起了塔克的特别注意。从数据来看，这家医院的高层管理者与一线员工之间沟通频繁，他们总共找出了66个与安全相关的问题，91%采取了行动，并就83%的问题向员工做出反馈，但实际获得的业绩提升却微乎其微。塔克经过再三观察与走访后认为，真正的原因在于这家医院的高管将“到一线去”理解为向一线员工指出他们工作中的技术错误，并指导他们怎么做才对。
塔克指出，从技术角度来说，一线员工并非不知道如何完善自己的工作，真正令他们困扰的恰恰是外部环境与组织内其它的复杂问题。因此，“到一线去”的高管真正的任务在于“找出那些阻碍技术改进的背后的原因，让一线员工能够更轻松更好地开展他们的工作”。在不能确信自己可以做到这一点之前，别老冲到一线去。
