开放式服务创新

开放式创新是最近10年来商业管理领域最为重要的创新理念之一。很多企业的创新实践都能表明，借助于不断进步的信息技术，开放式创新确实能够为企业带来超过预期的回报。不过，尽管开放式创新的理念和实践同时适用于产品和服务的创新，但从目前的实践来看，开放式创新还是更多地应用于产品创新领域。

与如何开发新产品和技术的知识相比，我们所掌握的关于如何进行服务创新的知识多有不如。服务创新滞后于产品创新，在全球范围内都是一个普遍存在的事实。在以产品制造为主要业务模式的企业内，这种滞后可能并不是一个多么不能容忍的问题。然而，对于服务导向型企业或是那些从产品导向向服务导向转型的企业来说，服务创新滞后的长期存在，将是一个很大的隐患。

以IBM为例，IBM几年之前就开始了向服务型业务模式的转型。现在，IBM仍然在生产很多计算机类产品，但其大部分收入却是来源于服务。如果IBM的研发部门还是像以前一样只致力于产品创新，而不是服务创新，那么就很难说IBM研发部门的工作是称职的。正如于2007年退休的IBM全球研发掌门人保罗.霍恩(Paul Horn)所言：“如果我们的研发工作不是与公司一半以上的收入相关，那我们将很难维持有意义的研发活动。”

显然，这种挑战并非IBM所独有。现在有不少中国制造企业都在致力于向服务转型，在这一过程中它们就面临着服务创新的挑战。而开放式创新则可以为它们助一臂之力。

其实，开放式创新的一些理念本来就可以直接应用于服务创新。开放式创新最常见的一种方式是“由外到内”，即公司与外界(包括客户、供应商等)合作，将外界的一些好的想法和技术应用于自己的业务之中。在这方面，乐高是一个经常被提及的例子。值得注意的是，乐高本来是一个制造玩具产品的公司，正是通过实施开放式创新，乐高不仅极好地拓展了自己的玩具制造业务，而且创造出了一个新的服务业务。

最初，乐高与麻省理工学院实验室合作推出了“乐高机器人”，即将拼装积木与可编程的电动机结合在一起，以便设计出更好的玩具产品。一些消费者在未经乐高授权的情况下对电动机内的软件进行更改，尝试着设计出更多更好玩的功能。受此启发，乐高开放了自己的软件，允许消费者从自己的网站下载软件，这样任何人都可以对软件进行更改，乐高则可以分析出消费者到底想创建些什么功能。这种激进式开放的做法导致的一个结果是，一个完整的中学教程被开发出来——应用乐高的玩具教学生们学习机器人知识。就这样，乐高的产品设计创新引发出了一个面向中学科技教育的服务行业。

这种“由外到内”式的创新最容易被企业采用，因为谁都会很乐于利用外部本来不属于自己的资源。但其实，“由内到外”也是开放式创新的一种模式，而且这种模式也完全可以用于服务创新。在这方面，亚马逊公司是一个极好的例子。

亚马逊的创新活动很丰富。最为人所知的是，消费者可以在亚马逊网站上对所购商品进行评论，亚马逊借助这些评论吸引用户增加销售，这是典型的“由外到内”的做法。而亚马逊同时也在实施“由内到外”的创新模式。在亚马逊高速增长的过程中，它开始与那些希望在线销售产品的大型零售商合作。这些零售商知道亚马逊对于如何运营一个零售网站经验丰富，于是希望借助亚马逊的经验来为自己的网站服务。亚马逊本来可以将自己的专业经验作为一种商业机密，拒绝向其他公司提供这些知识。但亚马逊没有这样做，它从自己所拥有的在线销售和网站架构这些知识上看到了创造更大价值的新的商机。亚马逊帮助第三方零售商开发它们自己的网站，并让它们的网站在亚马逊的服务器上运行。这样，对于这些零售商而言，亚马逊就成了基础设施提供商。在某些情况下，亚马逊甚至代替零售商实施整个交易完成的过程。对于亚马逊来说，这是一个让自己的知识发挥最大效用的好办法——将本来是为自己创建的基础设施推向市场，为其他企业所用。

最近几年，亚马逊又创建了另外一个业务——向潜在客户提供云计算服务。一些规模比亚马逊小得多的企业，缺少专业知识来开发和管理它们自己的信息系统及人员，亚马逊为这些公司提供IT功能，只对它们消费的那些服务进行收费。如果某个企业要在一个自己缺少专业知识的领域投资，那将需要一笔大的固定成本，而如果同样的事情由那些具备更多经验和知识的企业来做，这笔固定成本就可以转化为可变成本。亚马逊正是意识到，自己的知识和基础设施可以用来进行开放式服务，从而创造出了一个边际效益极高的新业务。

一些中国的制造企业，比如海尔，也进行了这种尝试。海尔集团的物流部门现在除了完成集团内部的工作之外，还为其他公司提供物流服务。由于海尔在中国市场建立起了较为完备的销售和服务体系，一些国外家电巨头将自己在中国市场的业务交给海尔来做，例如GE就把中国市场的冰箱代理权交给了海尔。也就是说，海尔凭借自己在中国市场积累的资源和知识，将竞争对手变成了自己的客户。

“由内到外”是对“由外到内”的逆向运作，是服务创新可以积极尝试的一种做法。而现在，又出现了一种更为新颖的“由外到外”式的创新模式，这种模式为开放式创新提供了新的思路。苹果公司的iPhone和iPad所取得的巨大成功，就体现了这种创新模式的魅力。

iPhone和iPad的成功，固然是因为这两个产品的外观设计和功能使用都非常新颖独特，但如果没有苹果独特的App Store商店应用下载模式，肯定不可能取得如此巨大的成功。App Store的模式其实是一种典型的C2C模式，所有人都可以成为开发者，所有的用户都可以免费或付费下载应用程序。苹果为开发者提供方便，开发者在注册之后，就可以获得技术支持进行应用程序的开发。之后，开发者可以很方便地在App Store上交易，App Store平台也会帮助开发者营销产品。App Store通过排行榜、搜索等方式帮助iPhone或iPad用户很方便在平台上找到想要的应用程序。根据最新的消息，苹果刚刚推出了App Store应用商店订阅服务，允许用户订阅应用商店内的杂志、报纸、视频及音乐等内容。

苹果公司的App Store模式强调的是在开发者与用户之间搭建平台，App Store只充当平台，帮助推广和支付，收取分成。这是一种“由外到外”的业务模式。从表面上看，苹果公司向用户提供了手机和平板电脑这两种产品，但其实这两种产品都不是“完整”的。用户只有获得了各种各样不同的应用程序，他们手中的产品才成为一个“完整”的产品。但严格来讲，他们的产品永远都不会“完整”，因为他们将持续不断地下载各种他们喜欢的新出现的应用程序。从这个意义上来讲，用户手中的iPhone或iPad都是彼此不同的产品，也就是完全个性化的产品。而为用户提供能够满足他们的个性化需求的产品，这正是产品导向向服务导向转型的关键。

要想顺利地实施开放式的服务创新并不容易，对于那些产品导向型的公司来说尤其如此。苹果公司所面对的是个人用户，通过开放式创新的尝试，苹果从一家产品导向的B2C公司成功地转型为服务导向的公司。开放式创新似乎更多地是为苹果这样的B2C企业所用，其实，那些面向企业用户的B2B企业，在从产品导向向服务导向转型时，也可以积极采用开放式服务创新。在这一过程中，聚集于为客户提供的价值而不是产品，是成功实施这种转型的第一步。以下几种方法有助于企业开展服务创新。

与客户密切合作开发新的解决方案。方法之一是启动试点工程，与特定的客户组成团队共同去解决某个特定的问题。IBM就有过这样的做法。客户和IBM达成协议，同意参与到某个项目之中，并且分享来自于该项目的知识。项目完成后，客户得以在其竞争对手之前获得针对这一问题的好的解决方案，而IBM则有权重复利用这个解决方案——向其他客户销售该解决方案。

聚集于效用的提供，而不是产品本身。客户需要的不是产品本身，而是产品能够提供的效用和价值，这是服务思维的核心所在。施乐公司的核心业务本来是生产、销售打印机和复印机，后来，该公司推出了一个叫“管理打印服务”的项目，施乐为客户提供对其所有打印机和复印机的管理。客户只根据输出的纸张付费，其他如设备的安装、运营、维护等都由施乐来管理。施乐的做法实际上也是将客户以前的固定成本转化为可变成本。宝洁公司就与施乐进行了这一合作，并节省了超过25%的复印和打印成本。位于北京的立思辰公司所从事的就是与施乐公司类似的业务，这家公司在中国市场率先创立这样的打印和复印管理业务模式，获得了极好的增长，并成为首批创业板上市公司之一。

将公司内嵌于客户的组织之中。进行服务创新的另外一个方法是，将自己嵌入客户的组织和流程之中。UPS最初只是一家普通的包裹递送公司，而现在，它成长为世界上知名的物流供应链服务商之一。这种变化的产生始于UPS代理客户的整个货运业务。UPS为客户处理它的所有货运业务，无论是通过UPS，还是邮政服务，还是FedEx。在这个过程中，UPS能够对客户的业务流程有更多的了解，从而为开展新业务提供了新的客户洞察。在此基础上，UPS总是能够以高质量的服务获得客户的信任，从而不断从客户处获得新的业务，从货物运输，到理货、装箱、打包、清关，再到库存经营、供应链金融等，UPS不断地提高在客户处的钱包份额，并继续为自己寻找新的收入来源。

再回过来说说IBM，IBM发起了很多旨在更好地为客户提供服务的项目。比如，“创新脑力激荡”(Innovation Jam)在寻找新的服务商机方面就极为成功。IBM对客户业务模式的理解，以及其销售竞标流程的改善，为公司赢得了数千万美元的利润。IBM的“智慧地球”将技术与服务结合在一起，带来了新的业务机会，如可更新能源、城市规划、水净化和管理、药品开发等。今天，IBM研发部门有数百名员工专注于服务创新的研究。他们虽然仍然还在从事硬件和软件的发展，但这些研发人员也在研究客户如何应用技术，以及如何为客户设计最佳流程并从技术中获取最多。

就像IBM、施乐和UPS这些公司所发现的，服务能够提供客户希望从产品中获得的效用。当企业能够为客户提供真正的价值时，它们转向那些以稍低一点的价格提供产品的竞争对手的可能性并不大。服务还能将企业从竞争对手中区分出来。当企业对客户的流程有更好的理解时，将会获得流程和服务改善的新知识，这些知识也许连客户都还没有掌握——而这些知识将会成为企业开展服务创新的利器。

一个习惯于产品导向的公司，在向服务转型的过程中，必然会遇到一些障碍。那些习惯了从产品角度来看待业务的内部组织，倾向于抵制向服务转型。内部的业绩指标也有可能服从于产品逻辑，从而挫伤甚至惩罚服务逻辑。企业在向服务转型时会面临困难。一些典型的挑战如下：

改变服务的定价。为了完成销售，在产品导向的组织，服务通常是与产品绑定在一起的。因此，对客户来说服务看起来是免费的，而组织内的权力也在产品的生产和销售者一方，因为是他们为公司带来了财务利润。这实际上忽视了服务的真正价值。因此，企业必须要做出一些改变，在销售中对服务进行合理收费。

调整销售激励制度。销售激励计划也必须相应地进行调整，以鼓励销售人员在销售产品的同时也积极销售服务。一个不错的方法是为购买产品的客户提供新的服务。他们通常并不准备去购买更多的产品，但有可能购买另外的服务，让他们现有的产品使用起来价值更大。对于销售人员来说，这是一个相对容易的做法——让销售人员树立起既卖产品也卖服务的责任感。

开发合适的内部指标。一些企业根据报告销售、产品总利润、运营成本和税前利润等来衡量业务绩效。如果服务没有独立定价，这些指标通常都反映不出业务中服务的真正价值。企业应该采用新的指标来认可和奖励服务的价值，比如说客户获得成本、客户满意度、客户保有率和客户的生命周期价值等。这些指标可以被很好地跟踪，但是企业需要调整制度以获取这些指标。

客户教育。企业还要对客户进行教育，让他们了解服务的价值。一些客户习惯于从成本的角度来考虑产品。企业要让这些客户考虑产品所提供的价值。通过延长产品的生命、提高产品正常运行的时间、防止产品错误，或者是通过培训客户在业务中更多地使用产品，服务的价值能够实现最大化。当企业与客户商谈时，首先讨论的应该是价值而不是成本。