吉宁博士观点
随着中国企业飞速发展，全球化战略成为必然选择，但走向全球化之路绝非坦途。《哈佛商业评论》中文版专访了韬睿惠悦（Towers Watson）人才与奖酬咨询全球董事总经理朱莉·盖博尔（Julie J. Gebauer），她认为中国企业在全球化过程中，跨文化和人才管理是关键挑战。企业需要建立全球人才战略和全球化文化，采用招聘和培养本土化人才、举办各种跨文化能力培训等具体措施。
HBR中文版：什么是全球化？典型的全球化有哪些重要阶段？
朱莉·盖博尔：根据最广为流传的定义，全球化是一个“（社会）关系和交易的空间结构转型”。虽然全球化被认为是扩展到世界的其他地方，但海外扩张与全球化还是大相径庭的。
全球化有三个特点：一是在至少三个不同的地理区域（美国、欧洲、亚太、南美以及非洲）有着大量份额；二是横跨这些区域，在经济、财务、人力资源、产品销售和沟通流程等方面有着高水平的连通性；三是拥有能够促进一体化、相互作用并产生协同效应的全球性管理框架。我们用五个不同阶段来描述全球化的生命周期：出口，初始扩张，多国化公司（multi-domestic)，跨国公司，全球化公司。
以上生命周期描述了企业全球化的自然演化，但并不意味着所有公司都必须经历这五个阶段。事实上，韬睿惠悦的《亚洲开拓者（Asian Trailblazers）研究》显示，很多中国公司国际化时跳过了上述的一些阶段，直接跃进下一阶段。
人才战略先行
中国全球化公司，在每个发展阶段要为组织和人才配备做哪些准备？
一家企业国际化旅程的第一阶段，是成为一个出口商。这一步看似简单，却意味着要建立国际网络（一般是白手起家），要与其他国家的分销渠道协调配合，拥有国际化产品与服务，并为适应国外市场而进行改造。这一阶段没有太多的人力资源问题，仅仅是涉及招聘当地销售支持人员或外派一些人员。
在初始扩张阶段，企业开始更关注海外下属公司，并且关于跨地区管理人才的“怎么办”问题开始浮现。比如，如何设计外派人员计划，如何规定并实施一些当地政策和项目，如何引进一些人力资源信息系统、并解决基本的管理问题和与总部的通信问题，如何确保国外机构的合规性等。
在第三阶段，多国化公司会再次发现经济上的“怎么办”问题：它们引进市场驱动的项目；考虑成本效益、引进费用和绩效管理程序。核心人才的执行计划也往往在这一阶段落实到位。此时，企业开始开展对外企业并购，并需要在尽职调查和管理并购方面变得更加专业。对公司和标杆管理数据的获得与收集变成了当务之急。各个分支公司都有着自己的专业性，但是这些单位表现得更像独立公司。各个分支之间只是有着少量合作与协同。
跨国公司这一阶段要比多国化公司更加协调统一。这显然意味着跨国公司在各业务单元以及人力资源流程上更老道。在这个阶段，企业更关注人员配置、人才保留以及有效人力资源管理；它们建立一个全球性人力资源构架和全球项目；他们引进共享服务并制定公司治理原则。全球流动项目和全球性继任规划变得更加相关，通常成为跨国公司的进程，也意味着对程序合理化、协调化以及重要性的整顿。所以企业必须在变更管理、交流方式、对人力资源数据和信息系统的战略使用等事项上更加专业化。关于企业并购，跨国公司不仅必须专注于详尽的尽职调查，还要专注于及时并适当的合并后整合（PMI）。在此阶段，往往会有一股力量推动总部集权化。
第五阶段是那些真正成为全球化的企业，会将之前的管理工具和进程提高到一个新水平。企业更关注取得全球化协同效应，更关注以一个大型整合的组织运转，以及进行“整个公司”的沟通。管理人才和培育领导力的战略定义在全球化基础上，并且涉及更“软”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英语水平、流动性并拥有全球化心态成为关键发展环节。企业不仅仅收集数据，还能高屋建瓴地使用它们。处在这个阶段的企业会形成一个全球化领导团队并将全球性系统落实到位。全球性系统不仅仅包括全球性项目，还反映了全球性治理框架。在此阶段，为了能够发现合适的全球性管理框架，企业会形成并阐明对全球性身份的明确理解。正确的全球性管理框架，能与企业的商业策略相匹配，并反映它们的全球性愿景和价值观。
随着公司的不断扩张，中国企业该如何调整人才战略？是否有必要针对不同的市场采取不同的战略？
中国企业全球化的人才发展战略，须明确“如何”以及“从何”获得人才。此外，这些人才发展战略能针对不同的雇员类别量身定做。在其他方面，人才管理战略将关注于企业吸引力、人才保留、阐明并传达鲜明的员工价值观以及执行整体奖酬策略。不论什么类型的公司，人才战略至关重要的一点是它必须要与企业的整体战略保持一致。
如果某公司想要成为解决旅游方案的手机应用程序的全球领导者，它需要开展一个培育数字化和创新心态的人才战略，一个精通技术的人才队伍，强调人才的多样性、注重冒险精神和蓝海创新者。全球化人才战略需要能培育多文化心态，奖励乐意承担风险并移居海外的员工，设计容纳/准许/提升阶段的国外职业道路，选拔对国际化文化敏感的领导者并培养一些国际化技能，比如提高英语水平。
在不同的市场使用同一战略，抑或针对不同的国家采取不同战略，这两种做法没有对错之分。企业保持不同地理区域各自的差异性，与在公司不同员工群体中引入差异性相比，效果是相当的。
全球化文化指引行动
如何定义全球化文化？对于克服文化差异，你有哪些建议？
文化是一个常用的词，但并不总是被充分理解。韬睿惠悦把它定义为存在于公司内并影响做法的共同信仰（明确的或不言明的）。在这个意义上，“全球化文化”是一个了解并支持企业国际化发展，视国际企业为目标的文化。它是员工和领导共有的信仰，与信奉多元化环境、不断变化、整合收购、懂得新市场、新环境和灵活的行动是一致的。
研究证明，通过不同竞争手段，成功的公司都有不同的企业文化，但和他们各自的战略目标一致。把企业文化和理想案例相比较，我们能够测量企业文化支持企业战略的程度，即文化和战略的匹配度。一旦分歧被指出，便能够由缜密并有针对性的人力资源战略所应对。所以，在面对国家文化区别之前，跨国企业必须首先衡量自己的企业文化是否和侧重于国际增长的战略相匹配。
中西方文化主要有四个关键差异：第一，直接和非直接交流：在西方文化中，交流一般是直接和明确的。在其他文化中，信息传递形式也具有特殊意义。如果不适当管理，这些差别会造成严重后果。第二，语言口音及流利程度的烦恼。第三，对待层级和权力的态度。第四，对立决策标准：不同文化在做出决策时有很大的区别，尤其是对策产生的速度和所需的前期分析有不同时。
我们看到一些跨国公司在开拓国际市场中遭遇了挫败，从他们的经验中，中国企业可以学到什么？哪些错误是中国企业可以避免的？
来源于成熟市场的跨国公司走向国际化的优势是，世界并没有现今中国企业面临的那么快速变化和复杂。大部分西方企业的地区扩展业务遵循了一个比较直接的途径。它们按照乌普萨拉模型（Uppsala Model），先扩展到邻近国家，用一种循序渐进形式获得国际化的经验，使得它们能够接着到达更远地方（地理和文化上）。虽然一部分亚洲跨国公司也按照乌普萨拉模型先在亚太地区进行扩展，仍有几个亚洲公司首先来到欧美市场探索。
具体到中国企业，因为相当多的企业是国有企业，它们在本土享受非常有利的环境，政策帮助保护本土市场，从而支持并促使企业国际化。相对几十年前的西方先行者，它们拥有更友善、更熟悉的环境，因此，中国这些公司面临的主要挑战是内部的。
跨国公司先行者可提供五个方面的经验：一是国际管理：非常成功的国际企业可能会有截然不同的国际管理方案，但它们的共同点是：有一个完善的国际管理模型，并允许一定的不确定性。二是企业并购：减少机会性的考虑，增加策略性收购。三是收购地的采购经理指数（PMI），大多数是延迟的，收购方依此做决策时风险比较高，并购时容易留下一个空壳。四是数据策略价值：企业不懂得怎么策略性地使用数据时，购买和搭建大型数据库没有意义。五是国际人才流动项目：比如文化差异或家庭影响，和薪酬、福利条件同等重要。国际流动性必须受到奖励或明确地规划在职业发展项目中。
能否举一些例子？
日本和韩国的汽车制造跨国企业曾在多个市场里进行收购，10年之后完成了整合。它们的领导风格缺乏吸引力，包含过多的文化印记，导致人才转移到国外比较困难，那些留在被收购企业的关键人才也多数离开。但在过去的3年里，部分企业第一次尝试着改变企业文化和领导者培养方式。它们开始在本土以外开拓市场，比如印度和中国，注意吸引和培养当地人才。即使在总部，它们也把英语作为企业交流的“官方”语言。它们开始在内部挖掘有潜力的未来领导，在自身的发展中做多元化的投资。它们也实施了跨年代的知识转让项目，更明确的准备继承工作。这些企业从首席设计师到首席财务官，都增加了外国人数。
另一个从日本和韩国跨国公司学到的经验是，需要在目标国家里克服文化差异时，它们充分利用那里的日韩移民群体，这是成功的做法，因为总部文化不需要改变。（李全伟 | 编辑）
马雪梅是《哈佛商业评论》中文版新媒体编辑。
英利海外人才管理：充分放权
英利绿色能源控股有限公司（以下简称英利）是一家太阳能企业，现在已是同行业中数一数二的企业。它从1998年涉足太阳能光伏行业，就把目标瞄准了全球化市场。英利从无到有赢得全球化市场主要靠三招：品牌先行、自上而下攻市场、管理放权。
在海外人才管理方面，英利的做法是充分放权。许多中国公司在海外设立分公司时，一般做法是外派管理人员，英利设立众多的海外分公司，没有外派一个人，全部是从当地招聘。这虽然跟光伏行业缺乏国际化人才相关，主要还是英利坚持信任和赋权的管理文化。
对分公司经理层的人选，英利特别重视。公司CFO王亦逾说，对于分公司的一二把手，CEO苗连生都要亲自把关。一旦总经理和副总选定后，其他人员全部由经理层负责招聘，总部不再插手。
英利招聘的各地分公司经理人员都比较成功，现在像美国、欧洲分公司的负责人已经工作了六七年，成为英利的老员工。英利在2009年招聘的美国分公司总经理罗伯特·佩瑞纳(Robert Petrina)，已经成功地把分公司人员发展到40多名，年销售额3亿美元。
在管理和运作方面，分公司也非常独立。越是成熟度高的市场，比如欧美和日本，英利越采取高度自治的管理模式。英利要求分公司几个核心管理人员认同英利的文化，但在日常管理中，全部采用当地的管理风格和遵循当地文化。具体而言，除了投资、担保等外，英利各个区域市场都能自主决策。
高度自治的模式令英利总部相当于是投资人，分公司的主要管理者，需要跟总部签订一年的业绩整体增长目标，总部只对目标完成情况进行监督，其他工作由分公司高度自治。例如，一个分公司经过减员，实现了增效的目标，那么节省下来的费用总部和分公司对半分配。但是一旦达不到总部业绩考核的底线，分公司管理层需要承担一定的责任。
英利海外分公司的人员薪酬没有纳入总部管理，总部的人力资源负责生产制造端，销售端各自在海外，由当地分公司负责。海外分公司法律法规工作，规模小一些的分公司由总部负责，大一些的，如欧洲、美国、日本分公司专门有人负责这块业务。（李全伟|文）
远景全球化：坚持普世理念
2007年在江苏成立的远景能源(EnvisionEnergy)（以下简称远景），已经成为类似苹果模式软硬件一体化的全球性公司。目前，远景已完成了丹麦、美国、中国等地的全球战略布局。远景创始人张雷把企业全球化归为三个关键因素：全球布局+合纵连横+普世理念。
远景认为一家成功的全球化企业必须赢得顶级人才的尊重，赢得多边市场的尊重。怎么做？核心有两点：一是确立普世理念；二是把理念做实落地。远景的公司使命是：解决人类可持续发展的挑战。这句话听起来并不惊艳，其实隐藏了两个关键要点：其一，致力于全球化的企业，不能为自己染上区域色彩，比如“打造民族企业”等，价值观要建立在对各国文化的了解和尊重的基础上，“我的使命是为全人类解决问题，不限于中国。”其二，远景把“解决挑战”确立为公司哲学，具有极强的普世性。
如何把普世价值观做实呢？张雷的方法是，打造一个以“解决挑战”为导向的经营管理体系。例如，在组织结构管理方面，追求扁平化结构，发动整个组织协同解决挑战。远景在组织结构上只有两层，决策层和作业层：作业层员工面向横、纵和区域等三个方向汇报，横向打破了部门边界，纵向做到了管理层级最小化，运营效率非常高，员工处于一种主动性极强的自管理状态。
远景的人才管理体系是“挑战者体系”：HR各项职能都是围绕着“解决挑战”进行制度设计，追求“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，打破论资排辈。张雷自身也倾向于民主式的领导风格，每个月都有一天是“对话CEO”日，任何员工都可以在现场向张雷提问；平常，员工也可以直接给他发邮件讨论问题。
挑战图谱是远景发明的业务考核工具，它替代了传统的KPI，每到年初，不论职位高低，员工都要提交自己的“挑战计划”。员工挑战级别从10级一直到22级+，评审团、直接上司根据每名员工解决挑战的结果来定义员工能力，挑战图谱也会与年终奖金、年底整体评估建立强关联。
张雷说，我们不给员工设定具体指标，我们让员工自己决定“解决什么挑战”，员工更愿意主动给自己加码。在挑战图谱下，员工天天都在琢磨，还有什么挑战可以去解决。（王丰|文）
