如何做好班组长培训?

在笔者进行的54场班组长的培训中，无论这一节课是6小时或是18小时，在每一节课程当中，笔者都会着重讲授以下几项内容：

一．员工教导与培育：大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。管理大师彼得•德鲁克说：“把管理者与员工区分的第一功能是教导别人”。班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因是班组长缺少“教导方法”。尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。

二．生产与品质管理：在生产管理中，笔者着重强调的是六个字：“节拍、瓶颈、平衡”；课程中采用形式多样的教学方法，让学员对这6个字“刻骨铭心”。在质量管理中，笔者特别诠释的是12个字：“源头检查、自主检查、员工互检”，通过实战案例剖析、角色演练，让这12个字对班组长起到醍醐灌顶的作用。

三．班组长一日管理：班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容，班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。

四．做好下属，辅助上司：很多班组长不是给上司解决问题，而是给上司“制造”问题。在这一个章节中，笔者总会反复强调自己的一句“名言”：“请示工作要拿方案，汇报工作要讲结果，布置工作要讲流程”。对那些“老油条”式的班组长，确实具有指点迷津的“药效”。

班组长培训的另外一个重点是，如何确保培训后“学以致用”，而不是听听激动，想想感动，回去没行动。笔者通常的做法是，课程完成后，布置课后作业，记得一次到广东江门市上课，笔者要求学员依据课中讲授的内容制作出与并执行，他们的培训主管很负责，依据提供的范本组织班组长们认真的去做了，效果很好。后来总经理知道这件事后，要求所有主管和经理都制作出并予以实施。当然，这样做的结果是客户对培训效果很认可。

笔者曾经到广东一家两万人的知名企业讲了10场70小时班组长的课程，每次去该企业上课，课堂中学员的积极性都非常高涨，他们积极回答讲师的提问，积极研讨和发表，课堂中从未有人擅自来回走动，从未有人接听手机。上课前他们会提早20分钟到达培训室，当讲师进入教室的时候全体学员站立鼓掌欢迎讲师，下课时全体学员站立鼓掌欢送讲师，一直到讲师离开教室后他们才离开。每次到该企业上课，笔者总是很激动，一次，询问该企业的培训主管：“为什么你们企业的班组长学习热情如此之高”？

他告诉笔者两点：“1.一个人学习的态度来源于竞争,竞争的压力产生学习的动机，学习的动机产生培训需求。因为我们公司规定,所有班组长每年须进行一次综合测评,考核优异者可以晋升,不合格者降职为员工,也就是说他们的培训是和晋升、考核挂钩的，通过制度逼迫班组长不断学习成长。2.培训效果来自学员对技能的需求,课前我们准确掌握了什么技能会帮助班组长提升业绩，这项技能就是需要培训的,因此，我们只选择最适合的讲师来讲授最适合的课程。”

这两点使笔者深有感悟,培训的效果不但来自培训师授课的技巧，更重要的是来自学员对学习的投入程度。但是,培训师如何在课堂上引导出学员的学习热情,最根本的就是要讲他们关心的内容,并且通过形式多样的培训方式使他们对课程内容完全理解和掌握。

笔者曾在生产线上做过班组长，也做过JPQC领班，后来做到数千人工厂的生产经理，再后来从事咨询培训多年，现在总算厘清班组长要学些什么了，故设计出以上课程内容。有一句名言叫“实践加反馈出真知”，事实证明，在过去近200场班组长的培训中，学员满意度均在95%以上。这也就告诉我们，培训时不是只强调讲师的“卖点”,更重要的是强调学员的“买点”，这一点，是做好班组长培训最根本的，也是最重要的。

记住：班组长培训不是讲多了最好，而是讲最精了最棒。

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