吉宁博士观点
每一个高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断，进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，他就很有可能收到实效。
很少有团队能够发挥出全部潜力。但对于高级管理团队而言，这个问题攸关生死：如果它们运转不灵，就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。所谓“高层团队”，是负责整个企业或者某个大型业务单位或部门的高管群体，但不包括董事会或监事会。在组建和管理高效的高层团队方面有三项关键优先任务，妥善地处理这些优先任务，有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。
确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。这就难怪在我们对30家一流跨国企业的600多位高管的调查中，有1/3的人表示，他们的高层团队中既没有合适的人员，也不具备适当的能力。
如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后，对团队进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来;否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。
高管团队的议程被排得满满的，带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议。高层团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去?
很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。他们做了哪些其他事情呢?他们做了除此之外的其他一切事情。在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应;高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一套条理清晰的高管团队优先任务清单。
首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题：在我们研究的高层团队中，成员反映他们只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低。这里有三个例子，它们说明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下：
对于如何应对某个重要的战略难题，一家大型矿业公司的高层团队形成了两派对立的观点。就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程，但一直没有形成任何决议。
在政府实施改革、打开国门引入竞争后，拉丁美洲一家保险公司的收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。
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