吉宁博士观点
企业越来越重视培训，困惑也越大：讲师讲得头头是道，有理走遍天下，受训者好象也听得明明白白，激情万丈，但是，结束后面对成堆的问题，仍然束手无策，无从下手。到底是听者水平不够，还是讲者没有讲透？或者是企业问题确实特殊？种种困惑，使得培训在不少企业变成食之无味，弃之可惜“鸡肋”。
一个最基本的问题被人们普遍忽视了：企业培训的最大需要是什么？培训的目的是要解决问题，还是仅仅为了获取知识？如果我们抱着解决问题的目的，却参加了普及知识的培训，产生上述困惑就是必然的。就像问路一样，如果我们初到晋江，不知道到SM广场大学应该怎么走，应如何问路？如果问“SM广场在什么位置？”对方只需要回答“在某某路”即可，这就是纯粹的知识；但是，对这个回答，既使我们听得很明白，可能仍然不知道该怎么走。正确的问法也许是“到SM广场应该怎么走？”。这就是解决问题的提问。这时对方一般不会直接回答，而是反问一句“你现在在什么位置？”你现在的位置，决定着具体路线。
在解决问题式的培训模式下，培训师首先要了解“受众需求”：学员希望解决什么问题？造成这些问题的原因有哪些？解决这些问题有无明确的方法？这些方法需要哪些条件？企业目前已经具备哪些条件？哪些条件还不具备？根据这些条件具备的程度、条件成熟的时间，给出解决问题的相应思路和问题解决的可能程度。显然，派人参加一般的公开课（指学员来自不同企业、以课堂讲授为主的培训课）是解决不了上述问题的。因为，这种课只能是知识普及性的，讲师也不可能一一回答所有学员的所有这些问题。我们认为，把讲师请到市场，以调查诊断为基础，有针对性地进行培训，是以解决问题为导向的培训的有效形式。我们把这种培训形式称为诊断式内训。
诊断式内训就是以调查诊断为前提进行的。它是以解决问题为背景的。它既要给学员传输知识，又要指出问题所在，原因为何，解决问题有什么思路和方法。要求讲师对相应的理论模式要熟透在胸，对这种理论模式的应用案例了如指掌，对成功经验与失败教训有深刻总结；更要求讲师对企业的情况有一定了解，对存在问题有一定认识，就实际培训需求与各层领导有充分沟通。在此基础上，通过培训给企业指出问题应该如何解决、解决问题需要什么条件、有哪些问题需要注意等等。
1、前期沟通
对企业受训人的需求调查，了解到企业的需求，学员的需求；进行系统性的分析，并针对企业的内训做出简约式的提案，供企业的人力资源部选择与决策，这是企业诊断式内训的调研环节，如果未能掌握企业学员的真正需求，未来开发的课程就是“放之四海而皆准“的大道理，并不能为企业学员目前的处境、心态做出有效的调整与沟通。
2、初步调查
针对企业的需求，编制标准调查问卷，并派人到企业实施调查，并将调查结果交给培训专家亲自整理。调查问卷的编制非常重要。因为，泛泛的调查得到的资料对解决问题的作用是很小的，有时甚至会干扰调查效果。就象问路一样，在我们告诉问路者清华大学在成府路之后，它仍然不知道怎么走。
3、深入面谈
培训专家通过对调查问卷的分析，对企业的基本情况有了初步了解。在此基础上，由培训专家亲自到企业进行面谈调查。面谈对象以高层领导为主，也要包括专家认为必要的其他人。通过深入面谈，专家进一步了解企业最高层领导的培训意图，同时，了解与培训主题有关的问题背景、问题表现、问题原因。在此基础上，编写出培训讲义。就讲义的核心内容再与最高层领导沟通，达成共识。
4、实施培训
培训以解决问题为导向。因此培训现场必须让每一个人在心理、情绪和思路乃至角色上充分参与进来。为此，我们采用的培训理念是“激活、共鸣、认同、参与”。其中，激活是最重要的理念，是使学员产生共鸣、认同、参与的基础。所谓激活，是指用讲师的思想、理论激活学员的经验和思想。这与单纯的灌输或记忆式学习的理念有根本的不同。对已经有很多管理经验的成年人来讲，通过两天的培训让他记住很多知识是困难的，也是枯燥的，但是，通过讲师深入浅出、生动活泼的启发式语言，激发他们自己的思考、引导他们与自己的经验挂钩，帮助他们把自己的经验归纳、提升，并不是很难的事。作者近几年无论在各种高层次培训班上，还是有一线工人参加的企业内训班上，采用这种方法，得到的最多的评价都是“过瘾”，这里面既有共鸣，同时又包含充分的认同。在认同的基础上，学员就能自然地按照讲师的引导，对有关问题进行思考、讨论甚至争论。在思考和讨论的基础上，适时进行引导、提升，就能很好地达到预期培训效果。
为什么要选择诊断式内训
由于诊断式内训是以项目的方式运作，因此从解决问题的针对性和有效性来看，比一般知识普及性内训有效得多。但是其准备周期也比较长。显然，对自己的问题比较清楚、相应工作基础也比较好的企业，没有必要选择诊断式内训。但是，如果企业本身对自己存在的问题或问题的原因比较模糊，相应的工作规律也不十分清楚的情况下，以解决问题为导向，选择诊断式内训，就是明智之举。
以人力资源管理为例，很多企业尽管设立了人力资源部，但是，很多思路和做法都沿用着传统劳动人事管理的思路，出现的很多问题，都用传统的思想和理论解释，自然有很多问题解释不通，相应措施也是治标不治本；再以企业文化建设为例，很多企业都很重视企业文化工作，但是，因为所依据的理论基本上都是CIS导入的理论，重视外部展示功能有余而内在激励功能不足，至使很多企业在文化建设上陷入迷惘。用企业的话说“只知道浑身不舒服，但是到底什么问题，自己真的说不清楚”。显然，这时单纯参加企业文化理论的学习，是解决不了问题的。诊断式内训就能够做到对症下药，切实帮助企业解决困惑。近几年，我们以人本管理的理论为基础，以“自我超我结合、文化（理念）制度并重，员工个体目标与企业组织目标兼顾”为核心思想，在几百个企业进行了人力资源管理和企业文化建设的内训。其中有三分之一是诊断式内训，都取得了很好的培训效果。很多企业评价说“人本管理的诊断式培训帮助我们建立了一个科学坐标，让我们既能知道目标在哪里，也能看清了自己的问题，找到改进方向，确立成功标准。”
理念决定思路，思路决定出路。
诊断式内训的理念，为企业开辟了“为解决问题而培训”的思路。它已经使很多企业在人本管理、人力资源开发、企业文化建设的培训方面走向了成功。我们相信，在市场营销、企业战略、财务管理等领域，也应该取得良好效果。我们愿意与任何想在诊断式内训方面进行探讨的专家、机构和企业进行合作，通过诊断式内训，为企业的持续发展注入永久动力。
