吉宁博士观点
瑞士公司Vestergaard推出的生命吸管（LifeStraw）技术堪称伟大创新成果。生命吸管能过滤污水中99.99999%的细菌和99.9%的原生动物胞囊，深受各救援组织欢迎：过去10年中，几乎每个重大灾害现场都会发放生命吸管。
但全球仍有7.8亿人无法得到清洁饮用水，很多地区面临饮用水危机。Vestergaard公司看到了其中的潜在市场，并发现该需求远超其非政府组织客户。但困难在于，生命吸管的价格超出大多数发展中国家家庭的承受能力。Vestergaard想到了一个巧妙的办法，让这些家庭买得起生命吸管：碳交易。生命吸管可省去烧水的燃料消耗，减少二氧化碳排放，而通过国际碳排放交易，碳减排可获得现金收益。Vestergaard的“碳减排换清洁水”（Carbon For Water）计划已使数十万肯尼亚家庭能够买得起生命吸管，公司的市场得以显著扩大。
上述两类创新可分别归为价值创造和价值捕捉，二者同等重要，但大多数企业只侧重前者。如果新产品卖得好，企业不思考价值捕捉和商业模式创新，或许也过得不错；但如果忽视价值捕捉，企业通常会蒙受损失。有时，价值捕捉战略是企业惟一的救命稻草。出版业就普遍面临这种窘境：消费者获取内容越来越容易，内容生产者却越来越穷。年轻的新经济企业也面临类似挑战：Facebook月度活跃用户达13亿，无疑创造了巨大价值；但股价的大幅波动反映出，公司的价值捕捉能力存疑，难以支撑庞大市值和高市盈率。
为从这两类创新中获益，企业需充分打开思路，培养思考价值捕捉的习惯。本文中，笔者将从5类商业模式变革出发，介绍15种价值捕捉的实战方法。从这个框架中可形成一套关于价值捕捉的基本语汇，帮助企业高管把握这个概念，并在实践中有效应用（见《价值捕捉式创新框架》）。
5种价值捕捉式创新
为了有意识地追求“创新”，企业大力投入研发、开展试点项目、进行创意众包、采用开放式创新……管理者有理由认为，公司已对创新投入巨大。但即便那些对创新最热心的企业也往往容易忽视创新的一个关键点：价值捕捉。它们错误地以为，创造价值会自动带来回报。很多善于价值捕捉式创新的企业也擅长价值创造，而后者通常更引人关注，这是价值捕捉式创新成为盲点的一个重要原因。例如，在影碟租赁市场变局中，Netflix击垮龙头Blockbuster，很多人将其成功归因于价值创造。的确，Netflix灵活利用数字技术提供定制化推荐服务，且能保证用户及时租到热门影片。
但制胜一击其实来自价值捕捉：实体连锁店Blockbuster的收入高度依赖过期罚款，而Netflix开发的订阅模式（无到期日无滞纳金，但会员在尚未还片之前无法继续租片，这无形中促进了DVD影片的周转效率——编者注）利用用户的拖延习惯赚了更多钱，还不会有损用户体验。
即使是关注价值捕捉的管理者，也常常将其狭隘地理解为定价问题。定价当然重要，相关讨论也很充分；但把标价从9.5美元改为9.99美元或搞个“买一送一”促销还算不上创新。价值捕捉涉及更深层的战略考虑。
因此，进行价值捕捉式创新的第一步就是树立问题意识。上述Vestergaard和Netflix的创新实践应能使你意识到本公司的创新盲点；综合考虑下文中的案例，你将能更清晰地把握价值捕捉的规律。
1、改变定价机制。第一种价值捕捉式创新与定价机制相关。最常用的定价方法是价值定价法（value-based pricing）：企业不再将制造成本或竞争对手的价格作为定价依据，而是根据产品给客户带来的价值定价。
瑞士紧固件生产商Bossard（笔者是该公司董事会成员）对ecosyn-lubric紧固件的定价即是一个成功案例。Bossard发现客户企业的工人花在手工润滑零件上的时间比组装机器还长，且润滑效果极不稳定，于是与一家化学企业合作推出了均匀覆盖润滑涂层的零件产品。 Bossard并不披露单个产品利润率，但其运营利润率约为行业平均利润率的两倍。很明显，公司润滑零件产品的高定价并非基于制造成本：ecosyn-lubric为客户节省了大量成本，令公司从中受益。
在意识到价值定价法的优势后，企业仍面临两类挑战。第一，判断客户的价值认知。如果客户对产品价值认知有分歧，公司将越发难以做出准确判断。第二，建立新模式，根据客户购买意愿的变化实施弹性定价。这两种挑战又引出两种定价模式。
谷歌是竞价模式（auctioning）的一个成功案例：该公司收入主要来自搜索结果页面上的广告，广告费不固定，客户需进行关键词竞价。例如，各银行和中介的优先目标和预算不同，“贷款”这个关键词对他们的价值也不同。竞价可快速得出最高出价（可高达5美元/次点击，远高于35美分的平均价格），谷歌会在搜索结果中优先显示出价最高的客户。
至于竞价模式的缺陷，eBay卖家深有体会：即使最终成交价格不理想，也必须执行交易。反过来，竞价也能产生卖家不敢想的天价：例如按正常价格的6000倍成交，还让对方满意而归。这事发生在瑞士的一次车牌拍卖中。在美国，车主可缴纳一定费用自定车牌号码，而瑞士的车牌均按顺序编号，收回的车牌会再次发放。但碰到特殊号码的车牌时，管理当局往往会特殊处理：圣加伦州就为最小数字车牌SG1举行了一次在线拍卖，成交价高达13.5万瑞士法郎（约合89万元人民币）。类似的是，在阿联酋阿布扎比的一次拍卖中，号码为数字1的车牌拍出了5200万迪拉姆（约合8679万元人民币）。
按照需求导向定价模式（demand-driven pricing），企业可根据总需求变化弹性定价。航空公司、酒店和租车公司的收益管理措施即是一例：为使资产使用率最大化，这些公司根据过往销售数据建立模型，预测全年需求的高点和低点，并据此调整价格，实现利润最大化。
另一个有趣的例子是德国餐馆Berliner Republik的“啤酒交易所”：啤酒价格根据需求实时变动。这种新花样不仅给顾客增添了谈资，也使供需更为平衡，提升了高峰时段服务效率。
还有两种与定价相关的价值捕捉式创新模式允许客户参与定价。一种做法是由客户出价（name your own price）。最有名的例子可能是旅行服务网站Priceline，用户可在指定时间内对旅费和住宿费进行出价，航空公司和酒店可以选择接受或拒绝。这种模式与竞价类似，但有一点重要区别：由于成交价格不公开，即使给予大客户折扣，服务提供方也可大致保持价格稳定。
将这个理念推向极致就是另一种做法——由客户定价（pay what you want），即卖家必须接受客户出价。由于担心有人只想占便宜而分文不出，很少企业考虑用此模式。不过，休闲快餐连锁Panera Bread的做法表明，由客户定价也能捕捉价值。过去3年，在Panera旗下5家非营利性“社区咖啡馆”里，顾客可自由决定付多少餐费。结果虽然有20%的顾客付款少于建议数额（还有人完全白吃白喝），但仍有20%的顾客多付了钱。
2、改变支付方。理论上，消费者会按产品和服务的价值支付价格，但现实中还有更好的交易模式，让消费者和生产者获益更大。最熟悉的例子可能是媒体行业：内容生产的高成本部分由广告客户负担，消费者能以较低价格购买内容。此即双边市场模式（two-sided market model）。很多不同类型企业拥有的客户群都是非常宝贵的资源，能够吸引第三方出价。
任何一个双边市场最终都会确定各方支付的价格，结果可能出人意料。例如，瑞士《20分钟报》（20 Minuten）读者达200万，占全国14岁至70岁人口的33%。该报在公共交通站点免费发放，这是其读者群庞大的重要原因。其运营模式的创新点在于，所有成本均由广告客户承担。此模式成功的关键是，由于主要在公共交通站点发放，读者大多是可支配收入相对高的年轻上班族，因此广告客户愿意埋单。
再看Cardea公司的例子，该公司根据客户企业需求推荐合适的咨询公司。Cardea发现，很多客户不愿在高额咨询费之外再付中介费，于是调整了价值捕捉模式，改为向咨询公司收取中介费。由于可以省去业务拓展成本，咨询公司愿意出这笔钱，各方实现共赢。
在多边市场中，参与者可在价值星系中寻找支付方（changing the payer in the value constellation）。以美国私教市场为例。2001年《有教无类法案（No Child Left Behind Act）》通过后，成绩落后的学生可获得由政府补贴的私教服务。学生学业表现关涉各方利益，包括各地教育管理机构、未来雇主、学校、教师及学生本人，这些市场参与者愿意分摊私教费用。
在B2B情境下，企业还可通过干预客户内部预算（internal budgeting）来创造或调动可用资源。举一个笔者亲历的例子。笔者所在IMD商学院高管教育项目的一个客户突然提出终止合同。这家客户此前对课程一直很满意，因此同事们非常困惑。原因很快浮出水面：该公司大幅削减高管培训费。好在一位同事另辟蹊径，挽救了局面：他说服对方几位全球业务负责人拨出一部分部门预算，负担下属一半学费，原本负担学费的人力资源部则可以少出一半钱，人力资源领导最终点头接受。
3、改变价格载体（price carrier）。价格载体指交易中明确标价的产品、服务或体验。例如，有人去麦当劳只为上网或在下雨天让孩子有地方玩，但麦当劳并不对无线网络和儿童乐园标价：无论是否利用这些服务，顾客都只支付食品和饮料的价格。很多企业都应从战略高度考虑一个问题：我们的价格载体组合是否合理？改变价格载体会对利润和其他市场参与者产生什么影响？
价格载体创新的一个经典案例依然来自Netflix。影碟租赁刚兴起时，大众习惯非连续交易，即在实体店当场挑碟付钱。对熟悉的顾客，店员会帮忙挑选和推荐，但这项服务并不收费。Netflix率先变招，设计会员订阅模式，将个性化推荐明确为其价值定位的一部分。无论用户一年看几部片子，租碟单价都不重要：价格载体变成了订阅服务。
再看雀巢旗下咖啡胶囊品牌奈斯派索（Nespresso）。咖啡胶囊和相关设备的发明的确堪称价值创造的成功案例，但奈斯派索的价值捕捉更令人赞叹：咖啡胶囊每公斤售价约137美元（约合840元人民币），而咖啡豆零售价一般仅为每公斤19美元（约合117元人民币）。消费者购买的不再是豆子，而是方便快捷制作香浓咖啡的体验，因此愿意支付高溢价。
捆绑销售和拆分销售是最常见的价格载体创新方式。典型的例子是电信运营商提供的套餐，其中每项服务又可单独标价。通过设计套餐，运营商可满足不同类型用户需求，同时由于难以比较单项收费，可避免价格战。拆分销售最直观的例子来自航空业。过去，在国际航空运输协会的管制下，机票价格必须包含全部服务。国际航空市场放开后，价格竞争日益激烈，美国西南航空、EasyJet、Ryanair等后起公司削减服务项目，提供低价机票。老牌航空公司难以拆分服务项目，不得不维持高票价，在竞争中处境艰难。这些大公司最近也开始尝试拆分销售，对额外行李托运、座位预订、食物特殊要求和额外座椅空间收费。（讽刺的是，低价先锋西南航空现在反而不对登机行李收费。）
一价全包模式（all-inclusive offering）是捆绑销售的变种，可视为产品或服务的“超级组合”。企业为一组产品或服务制定总价，既为便捷，也为诱使客户多消费。有些在正常情况下分开销售的产品和服务，在特殊时间段或情境下可以采用一价全包模式捆绑销售。例如在邮轮旅行中，游客的食宿和娱乐活动等全须在船上进行，一价全包模式得以成立。再如一家叫Chteauform’的公司（名字即由法语中“城堡”和“训练”两词组合而成）专门在欧洲度假地开设高管培训班，培训费包含食宿和酒水，相当赚钱。（上完一天课，很多学员确实很想喝上一杯。）
4、改变交易周期。上述创新模式基本都采用当下交易，即买卖行为一次性完成。但也有交易模式涉及更长的时间周期，其中的经典案例能启发商业模式创新。
阶段定价法（installed base pricing）的一个著名案例来自吉列。吉列把剃须刀的价格定得很低，先让顾客得利，但后续出售刀片能赚回足够利润。同理，喷墨打印机定价很低，但墨盒很贵。电梯制造商迅达（Schindler）也采用了类似策略：电梯本身价格相当便宜，但长达10年的维护合同价值很高。这些例子表明，如果交易时间框架改变，价格载体通常也会改变：此类模式可看作价格载体创新的变种。当然，企业必须确保未来交易的可持续性：例如，如果消费者从别家买墨盒，上述模式就难以为继。
长周期交易的纯粹形式就是远期合同交易（futures contracting）。约150年前，美国中西部农民开始在收获前预售小麦和玉米等作物：商定价格后，买家先支付现金，待到约定之日进行交割。如果未来供求状况相对确定，企业也可用此方法提前锁定收入，例如酒店向企业客户预售一定数量的房间，化工企业按一定价格和数量预售货品。
5、改变目标客户。前4类价值捕捉式创新均针对已有客户群，第5类创新则要吸引新客户或创造新市场。为达到目标，企业首先要做两件事：找到对产品或服务有需求但不愿或无力支付现有价格的潜在客户；按潜在客户的支付能力和意愿设计产品组合和定价。
按照传统营销方法，企业应通过市场分析确定营销目标，然后制定战略。具体来说，企业会首先进行市场细分、选择目标市场、做产品定位，最终制定营销方案，确定产品、价格、上市地点和推广策略。成本企划（target costing）方法则相反：通过市场分析洞察客户需求，确定某一客户群认可的价格，然后从价格倒推出目标利润和目标成本，再据此设计产品。
B2B领域成本企划的一个典型案例是Xiameter。道康宁（Dow Corning）是全球最大的有机硅供应商之一。公司在市场分析中发现，客户需求可分为4类：创新解决方案、成熟解决方案、高性价比解决方案、寻找低价。道康宁的产品和服务能较好满足前3类客户的需求，但对于价格敏感的客户则竞争力不够。为在坚持对老客户价值主张的同时争取第4类客户，道康宁创建了Xiameter品牌，这个在线采购平台不提供咨询和其他配套服务，因此产品定价方式完全不同。
另一类与客户细分相关的创新涉及差别定价。价格歧视行为有可能受到法律制裁，至少会被认为是不公平的做法。同样的商品对购买意愿不同的顾客售价不同，这可能导致顾客抛弃高溢价品牌转投更便宜的产品，况且企业也很难洞察客户的购买意愿并加以归类。对此，企业可以采用笔者称为自动区分（self-segmented fencing）的方法：首先，客户根据购买意愿选择高价或低价产品，形成细分；企业然后建立区分机制，防止高购买意愿的客户购买低价产品。这种区分机制的经典例子是超市优惠券：为吸引顾客，商家并不会全场低价，而是发放特定产品限时特价的优惠券。获取和使用优惠券的一整套流程需付出的时间和精力，有效区分了对价格敏感的消费者和更看重方便的消费者。
组织需加大投入
上述创新模式间并没有严格界限，企业可综合运用这些方法。但也并非每种方法都适用于所有市场。这里做的简单分类，只是为了帮助管理者在进行价值捕捉式创新时打开思路。
要启动价值捕捉式创新，管理层须首先促使组织上下思考：我们的创新实践是否兼顾价值创造和价值捕捉？管理者必须强调，价值捕捉的新思路必须融入组织的所有战略规划活动和创新实践。
接下来可以建立核心团队，负责研究价值捕捉战略，尝试改变现状。建立常设机构能制造紧迫感，并发展出一套共同语汇，方便参与者沟通思路。价值捕捉式创新通常涉及研发、战略、市场研究、IT、法务等多个职能部门，因此核心团队成员应来自各部门。此外，该团队应与企业战略规划与执行部门保持沟通，定期征求意见和反馈。
核心团队每年应至少拿出一整天讨论价值捕捉式创新。本文总结的5类战略变革或可作为头脑风暴的基本框架。举个例子：欧洲一家大型航空公司组织了一次此类讨论，参与讨论的管理者很快贡献了创意。有人提议按里程谈合同，这样大客户可以购买一定里程，自由选择航线。还有人建议某些航班在特定日期免费，这乍听起来有点疯狂，但有可能解决回程空载问题。有些创意与法规冲突，有些从经营角度看不可行；但有一个针对中小企业客户的营销方案最终得以实施，证明这次讨论完全是值得的。
一家拥有25万名员工的跨国服务企业运营利润率降至5.5%，管理层开始重视价值捕捉。在讨论中，公司CEO要求高管团队思考如何显著提升运营利润率（例如提升到9.5%）。两天中，管理层讨论了6组24个价值捕捉式创新案例；对每组案例，众人用两小时讨论是否有可借鉴之处。公司随后执行了几项创新方案，虽然没能使利润率提升到9.5%，但至少略为扭转了下滑态势。
根据笔者迄今与数十个国家50多家企业合作的经验，企业在价值创造上投入的时间、精力和资金远大于价值捕捉；如果能适当平衡这两种创新，企业将获益良多。
如果一个车牌能拍出13.5万瑞郎，或许说明很多企业捕捉到的价值远没有创造的价值大；如果咖啡爱好者乐意出137美元买1公斤咖啡，或许说明洞察消费者的深层需求将创造更大价值和利润。你的企业能否把握机会，捕捉更大价值？（王晨/译 牛文静/校 万艳/编辑）
斯蒂凡·米歇尔是瑞士洛桑IMD 商学院教授，研究方向为营销和服务管理。
