HR的培训困惑

A集团是行业内管理比较领先的民营企业，但是，人力资源部经理却为了培训管理的事情一筹莫展。精心准备的培训方案上报审批，被老总束之高阁、没了下文；轰轰烈烈制定的培训计划，却得不到预算支持；好不容易“难产”出一次培训，员工的积极性却不高，培训效果不明显，公司的培训业务一直“发育不良”。

而A集团正处于快速发展期，公司规模的不断扩张，业务的不断发展，相应地对人员素质提出了更高的要求，培训就显得尤为重要，但企业培训管理工作的组织和开展步履艰难。

其实，A集团人力资源部经理的困惑并不鲜见，很多人力资源工作者都感叹企业培训管理工作就是一块难啃的硬骨头，费尽心思也不见得有所回报。为什么呢？笔者认为，可以从以下三个层面解析原因、寻找对策。

A集团的老总认为，所谓的拓展训练，无非就是游山玩水，而其他的培训，也没有为企业的发展起到什么作用。老总对培训的这种态度，无不反映了他的价值观。在老总看来，培训是一件可有可无的事情。假如让老总把公司各项管理职能做一个重要性排序的话，培训无疑是排在最后面的。价值观决定了人的行为，也就不难理解，为什么培训方案不被审批，培训预算总是不断“缩水”了。

高层的这种价值观念和行为方式会导致的后果：其一，培训计划不能实施，工作无法有效展开。其二，影响公司的企业文化。老总的言传身教势必会对员工产生重大的影响，员工上行下效，形成对培训漠不关心、事不关己的态度，无法对企业培训管理工作献出该有的热情。得不到企业老总的支持，企业培训管理工作的顺利开展是无法想象的。

A集团的培训实施还面临这样的问题：明文规定了培训考核制度，却仍有许多员工用各种理由和借口请假，无法保证令人满意的出勤率；即使参加培训的一些员工，往往也是精力不集中，表现得心不在焉，兴趣索然。

这表明员工接受培训的内部动机不足。内部动机是指由员工内在的需要引起的动机。例如，员工的求知欲、对培训的兴趣、改善和提高自己能力的愿望等因素。内部动机能促进员工积极主动地接受培训，吸收、消化培训知识为我所用。外部动机是指员工由外部诱因而引发的动机。例如，员工为了在考核时得到较好的评价，或者为了避免培训缺席所带来的惩罚等而参加培训。

一般来说，具有内部动机的员工对待培训的态度具有自主性、自发性；而只有外部动机的员工则具有诱发性、被动性，对培训本身的兴趣较低。内部动机比外部动机对员工的促进作用更持久、更强大，在遇到困难或干扰时，受内部动机驱使的员工更能够坚持，想方设法克服困难，以保证从培训中有所收获。

任何外界的要求、外界的力量都必须转化为员工内在的需要，才能成为员工学习的推动力。因此，企业的制度和规定是达到培训效果的必要不充分条件，有了制度，还不能忽视人的因素。培训也应注意“人本主义”，将“以培训对象为中心”作为企业培训管理工作的基本原则之一。

内容是培训的核心和关键。很多企业培训管理之所以收效甚微，最重要的原因是培训内容脱离公司实际发展需要，远离业务实践；或者对员工来说过难或过简单。

培训按内容可以分为知识类培训、技能类培训和素质类培训。知识培训是指对员工实施本专业和相关专业新知识等的培训；技能培训指对员工进行岗位职责、操作规程和专业技能等的培训；素质培训指对员工实施心理学、人际关系学、社会学等的培训。

技能培训的作用比较明显，能在短期内带来效益。而且，技能培训的针对性、实用性较强，有利于员工将培训所学迁移到实际工作中。培训效果的评估、培训考核等相对简单，因此，培训内容和课程的设置也较容易，针对岗位技能需求和员工发展状况组织相应的培训即可。而其他培训，尤其是素质培训，则着眼于员工综合素质的提升、员工和企业的长远发展，不能起到立竿见影的效果，培训评估、考核相对复杂，培训是否能否转化为实实在在的生产力，培训内容则起着至关重要的作用。如果培训内容脱离企业的发展战略、无视岗位对员工的实际要求，这样的培训只能是浪费时间和精力。

不管选择哪一种培训，都应该与企业的发展紧密相联，综合考虑企业的短期和长期利益。根据企业的现状、战略和未来发展，分析企业对人员能力、素质的要求，制定相应的培训内容。

此外，培训内容的设置还需考虑受训对象的情况，所选择的内容应该高于员工现有的能力水平，但是通过员工的努力又能够为他们所掌握。维果斯基在教育领域提出的“最近发展区”概念给我们一定的启示。“最近发展区”认为教学内容的设计需要考虑两个水平，一是学生到目前为止已经达到的发展水平，即在独立活动中所能达到的解决问题的水平；二是学生正在形成和发展的能力水平，即借助于指导和帮助而有可能达到的解决问题的水平。这两个水平之间的区域被称之为“最近发展区”。在企业培训管理的内容设计中，也需要考虑员工的“最近发展区”。内容难度过低或过高的培训，都不能吸引员工的兴趣、激发员工的积极性。同时，不同的员工基础水平不一样，发展潜力、学习能力也不尽相同。培训应该因材施教，对不同层级、职类、水平的员工进行分类，分别设计不同难度的内容。因此，在进行培训需求调查的时候，有必要将这些影响培训效果的因素进行综合考虑。

综合上述分析，培训内容的设计应该遵循这样的原则：符合企业发展需要，符合员工发展实际，在满足公司发展的前提下以员工为中心。

要想使培训取得比较理想的效果，需要做好各方面的沟通和协调工作。

老总的态度直接影响着企业培训管理工作的开展。对企业的发展状况、员工的素质进行缜密的分析，有理有据地指出企业目前企业培训管理工作的紧迫性，让老总意识到企业培训管理工作的严峻性。组织一次短期内能见效果的培训，用事实改变老总“培训无用论”的思想。对培训的作用进行全面的分析，转变老总急功近利的培训观念。老总的大力支持和示范效应，对公司的培训文化的建设尤为重要。

最有利于员工主动接受培训的动机不是来自于经济和金钱的刺激，也不是培训缺勤和考试不过的惩罚，而是员工自我实现的需求。考勤制度保证员工的出勤率，却保证不了员工听课的认真程度。培训考核和严厉惩罚能让员工避之不及，却不能激发其主动性。

为员工做好职业生涯规划，将培训与员工的个人发展联系起来，让员工看到培训对个人能力提升、知识储备和职位晋升等的作用，激发员工接受培训的内部需求，才能更好地保证培训的效果。

进行全面、系统的培训需求调查，分析企业发展要求、员工现实能力，有针对性地选择培训课程，进而选择专业的培训机构和培训师。

所设置的培训内容既要满足企业和岗位的需求，又要落在员工的“最近发展区”。同时，采用系统化的设计战略，用专业的培训设计人员进行培训模式的设计，保证教学方式设计合理。

相关课程：