建立以组织绩效为导向的培训体系

目前，有两种培训体系被企业广泛应用：一种是基于职位描述和职位规范的培训体系，它以职位为核心，希望把员工培养成适应“职位”的人，进而达到企业期望的价值；另一种是建立在员工个人能力素质模型基础上的培训体系，它通过培养员工的岗位能力来提升岗位业绩，并实现员工在专业领域、管理领域的发展目标。

以上两种培训体系的关注焦点是员工个人与职位的匹配和个人绩效，并根据员工的能力素质确定重点培训对象，这就弱化了对团队、组织乃至企业整体能力的培养。而在强调企业的“组织”独特身份和个性的市场竞争环境中，企业追求的正是组织整体效能最大化。同时，与个人能力相比，组织能力在较长时期内保持稳定，比融资渠道、产品策略或技术更难被竞争对手效仿。因此，为适应新形势下市场环境对企业的要求，建立一种以组织绩效为导向、以组织能力为重点的新型培训体系尤为关键。

以组织绩效为导向的培训体系（Organizational Performance – Oriented Training System，简称“OPTS体系”），是在企业战略的指引下，以提升组织能力为手段，将培训三要素（师资、课程、教材）进行合理、有计划、有系统地安排而形成的有机整体，以完成制定的组织任务，并达成组织绩效。

基于职位描述的培训体系、基于能力素质模型的培训体系与OPTS体系的异同点如图表1所示。

由表可见，以组织绩效为导向的OPTS体系可以综合前两种培训体系的优点，并具有自身的三大特点，即战略与绩效导向，强调人、团队与“事”的协调和匹配，鼓励团队学习。

以职位描述为基石的培训体系的建立，旨在培养出适用职位的“人”，由于对职位的描述是对任职者“过去”经验的总结，信息相对滞后，最后培训的结果极有可能培养出与组织实际期望并不完全一致的任职者，特别是对于一些发展变化比较快的职位来说，这种情况就更为明显。

以个人能力素质模型为基础的培训体系则是为了提升个人绩效，其原理是能力素质模型可以对个体绩效有预测作用，通过对员工能力有针对性地培训提升员工业绩。但是当个人培训需求的资源不足时，可能会出现协调的困难。

OPTS体系的建立是基于战略导向和绩效导向，培训课程的重点指向当前企业战略目标，培训模式侧重提升组织绩效指标值，培训机制用于支持各类绩效指标的有效达成。因此，OPTS战略高度的提升不仅拓宽了培训体系的覆盖面，还解决了个人培训与组织培训需求的矛盾。

随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人和团队能力的要求越来越高，人与事的结合常常处在动态的矛盾之中。今天你是很称职的职工，如果不坚持学习，明天就可能落伍。OPTS体系着眼于人与事之间长期存在的矛盾，以解决实际工作问题为宗旨，通过协调来实现能力与任务的动态匹配。

OPTS通过重点提升组织的能力，以缩小普通团队行为与优秀团队行为的差距，进而实现组织整体效能的最大化。一方面，组织能力的形成需要组织中的个人建立共同愿景、形成学习氛围并进行个人能力的互补和融合；另一方面，能力优秀的组织也会吸引具备相似长处的员工，激发他们的积极性，促进团队学习，进而使更多的员工将自身能力转化为组织能力。

通过OPTS，企业希望实现的图景是：经过培训，在任何战略阶段，各级组织都可以依据约定的绩效目标，高效准确及时地完成既定常规工作和新任务。OPTS体系可以锻造各级组织对企业战略的高度适应性和执行力，同时也成为企业改善绩效的一种手段。

基于此，OPTS体系可以用抽象简洁的逻辑模型（见图表2）来表达，该模型由三大模块构成：战略绩效指标库、组织能力库、课程库。其中，绩效指标的达成是通过完成工作任务来实现的，而组织能力的高低决定了组织完成相关工作的效率和效果。培训是提升组织能力的重要方式，而课程是承载培训的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递及管理训诫行为等功能的具体形态，因此，绩效指标在很大程度上影响着培训课程的选择。

深入理解三个模块的内涵，并丰富其内容，是保证OPTS整个培训体系稳固的基础，也是体系发挥实效的关键。以下分别对这三大模块进行分解：

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。它是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。

指标体系指的是若干个相互联系的统计指标所组成的有机体。为了反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而指标体系是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

组织能力库主要包括三类能力：核心价值、组织管理能力和组织专业能力。 对于企业来说，组织能力即组织的集体技能、才能和专业技术知识，是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行投资的结果。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。

组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质：

1. 它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。

2. 不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。

3. 最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。

通用电气（GE）、星巴克（Starbucks）、诺斯通（Nordstrom)或者微软（Microsoft）之类的公司可以得到大多数人的赞赏和钦佩，不是因为它们的组织结构或具体的管理方法，而是因为他们的能力——诸如创新能力、应对不断变化的客户需求、领导力、人才及速度等组织能力。它们可以真正帮助企业实现市场价值，并在相当长的时期内保持稳定……

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