吉宁博士观点
都说鱼和熊掌不可兼得，但是管理管理，我们的管与理能兼得吗？
现代企业的经营离不开管理，管理是管理者或组织机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理使用和有效配置，以实现组织预订目标的过程。从这个目前对管理一词比较系统的理解中我们不难看出，管理管理，肯定是“管”与“理”的结合，既要有“管”，监管，还要有“理”，即进行监管的方法要制度化，要有清晰的顺序和脉络。然而在目前不少企业尤其是美容企业的管理中，管与理往往是脱节的，管与理分家，自然管理不成了。那么目前的管理中存在着哪些管理分家的现象？管与理又该如何兼得？
典型的表现：人人面前，制度不等
老板一言堂，制度形同虚设，甚至是双重标准。赏罚没有明确的制度出台，全凭老板的心情和判断。这种情况会造成内部管理无组织无纪律，员工只想着如何讨好老板，人人都不想管事，经理层的工作无法很好的开展。
案例故事：C公司美容导师晓枫满腹委屈地向她的顶头上司赵经理诉苦水，并递交了辞呈。原因是两个月前，晓枫将牵涉商业机密的加盟方案给了一位准加盟商，但最终该准加盟商并未加盟，老板因此对晓枫进行通报批评，并罚款。晓枫感到很委屈，因为该准加盟商一直是老板在谈，她只是例行自己的职责罢了，如果说晓枫有什么疏忽，那唯一的疏忽就是她没有主动问老板谈判的进程情况，她单方面以为老板已与准加盟商谈好，加盟是肯定的事了。另外一方面，晓枫是个工作能力比较强的员工，老板以为这样有意压制一下会利于管理。所以，在公司的任何规章制度中都没有这一项处罚的情况下，老板个人给出了晓枫这样的处罚。
然而这并不是令晓枫最伤心的地方，她最伤心的是和她同一岗位的美导这个月也违反了公司制度，按规定违反该项制度也是要通报批评并被罚款，但这个美导并没有被通报批评，该美导的工作能力不如晓枫，但她比较会讨好领导。晓枫因此对赵经理说，她对公司很失望，对老板很失望。赵经理也很无奈，她对老板的意见更大，老板在处罚晓枫的时候从未征求过她的意见，在安排某些工作的时候也不和她沟通，她觉得自己这个经理就是挂个虚名，慢慢的她也不想管什么了，赵经理说自己离开也是早晚的事。晓枫和赵经理的事只是C公司管理状况的一个缩影，这样的情况经常出现。C公司的工作氛围一直死气沉沉，员工都看着老板的脸色行事，员工之间的工作和待遇极不均衡，经理们都知道老板最怕经理层“功高震主”，因此也都不管不问，对干的好的员工也不表扬，干的坏的员工也不批评。C公司的管理状况因此一直很乱，员工流动速度快于整个行业，业绩也每况愈下。
兼得之道：职场之道是“不患寡，患不均”，老板要用平等的“理”对待每一位员工，尤其是处于同一岗位的。作为管理者则要信任下属，放权下属；企业要制度化、规范化、标准化，能让员工忠诚和“服”的，只能是合理的制度和管理，而不是“下马威”式的惩罚或者会议上无中生有的批评；虽然决策权在管理者手中，但一项决策要经过企业各方论证，且可不管理者一人拍脑袋想当然。
典型表现：制度面前，人人不等
老板往往不够专业和敬业，并缺乏管理能力，无法驾驭个别能力强的下属，于是造成了员工之间明争暗斗，相互不欣赏；制度是制定了，但能力强的员工带头违反，老板不敢处罚，于是造成制度流于形式，人人都是领导，人人说话都不算。没有人来监督执行，内部管理就开始混乱。
案例故事：D公司老板最近因为考勤的问题很头疼。D公司已经成立四年，老板经常出差，不常在公司，为了“拉拢”部门经理，前两年的考勤制度是部门经理不用打卡，基层员工要打卡。但两年下来D公司的考勤一塌糊涂，经理因为不用打卡，因此经常迟到和早退，有时甚至星期一早上也不按时来。时间一长员工们觉得不公平了，因为D公司对于基层员工是按出勤情况发工资的，认卡不认人，比如头天晚上基层员工虽然加班到很晚，但如果第二天不按时打卡还是要按迟到算的，于是员工之间相互代打卡情况越来越多，员工们也经常迟到早退，或者半天都不来，也不请假，就找人代打卡了事。两年后D公司觉得这样下去实在没有公司的样子，于是又制定了所有经理都要打卡的制度，而且办公室主任也煞有介事的将写有经理名字的考勤卡每月插在打卡机旁边，但实行了没两个月，员工们发现经理们的卡只是做个样子，经理们照样迟到早退，考勤卡上空空如也，没打过几次。于是员工之间代打开的情况又渐渐出现，且员工对公司的管理制度越来越不满，经理们在员工心目中逐渐失去威信，员工辞职现象频繁发生。
兼得之道：老板首先要敬业，呈现在员工面前的是一个敬业的老板；部门的管理者要选好，人才的选用育留，要适当放权给部门管理者；老板们要与员工多沟通，按照规章制度办事，不能当好好先生，要制度面前人人平等。
典型表现：制度面前，人人不作为
公司制度也有，各级管理者都存在，但制度执行不下去，或者执行力度不够，从而严重影响工作效率。
案例故事：周凌是E美容公司新来的内刊编辑，工作三个月后，周凌发现内刊编辑出版的过程中有很多问题，最严重的就是校对的问题。内刊没有专门的校对人员，每个编辑即是稿件的编写者也是校对者，原来的E公司采用的校对“制度”是编辑部约定俗成的，没有白纸黑字的写出来，规定是每篇稿件每个编辑校对三次，每校对一次，改一次，然后打印出新的稿件再校对。但是这样问题就出来了，有责任心的编辑会负责地每篇都看，但偷懒或没责任心的编辑就会只看自己的稿子，因为文稿出错最后都追究到编写者身上，于是就出现了“自扫门前雪”的情况。周凌于是向部门经理建议，制定校对制度和校对流程，校对时制定一个表格，每篇稿件每次校对完后每个编辑都要签字。经理很采纳周凌的建议，表格也制定了，周凌也很有成就感，因为之前内刊出错别字的情况比较多，她满以为该项制度的出台会大大改善这种情况。但不久周凌就失望了，因为虽然制度出台了，但只执行了一个月，第二月内刊出刊时，经理就带头不执行了，表格没再打印，又回到以前口头约定的那种每个编辑都校对三遍的老路子上，从终点回到起点。周凌找到经理问为什么不执行下去，经理说每个编辑都签字太麻烦了，周凌说那可以不断改善啊，或者出台新的制度，这样下去校对程序没有制度，迟早要出大问题。但经理对此不以为然。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，由于经理的不作为，加上周凌多次提议没有结果，所以周凌包括其他员工都不愿再提任何工作建议了。D公司的内刊编辑于是还是处于混乱状态，每期的错别字或错误仍然非常多。
兼得之道：被杂志称为“20世纪最伟大管理者”的杰克韦尔奇曾表示，管理者其实是领导者，而领导者应该是执行者。美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过，“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”火车跑的快，全靠车头带。光有目标还不行，如果执行力存在问题，同样达不到效果。管理者不仅仅局限于管理和决策，更要注重执行，不仅自身要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的执行团队。
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