吉宁博士观点
转变为领导
很多CEO 高度重视性别多样性，却在这方面备感受挫：他们在女性领导比例上设定积极的目标、在高级职位的选拔上秉持人才多样化原则、制定培养和锻炼机制。尽管这些CEO 和他们的公司带着善意，并且花费了大量时间和金钱，致力于建立更强大的女性升迁路径，效果却微乎其微。
这些CEO所采用的方法存在问题，没有注意到女性对自己领导身份的认同，没有注意到女性被他人视作领导的过程，而这一过程常常会出现问题。成为领导的过程不仅包括担任领导角色、学习新技能、按领导角色的要求调整自己的风格，还包括基本的身份认同的转变。而组织却在无意中破坏了这一转变过程——组织鼓励女性主动向领导角色靠近，却没有纠正政策与现实中的观念错位：人们评判女性的标准与人们认为领导应具备的素质和经验背道而驰。
大量的研究（详见“延伸阅读”）显示，组织和社会中一直存在着隐蔽的性别偏见，严重破坏了女性成为领导的学习循环过程。研究还指出，企业可以采取几个步骤来改善上述状况。闭门造车地进行领导身份认同、培养“合适的”技能是不够的，周围环境必须支持女性的领导积极性，还应促使其他人更多地看到她的努力、认同她的努力，哪怕她的形象和行为不同于现有的高级管理者。
上升路径问题的解决方案，与当下企业的做法有很大不同。传统的高潜力人才挖掘、导师指导和领导力培养项目很有必要，但是仅有这些远远不够。我们在研究、授课与咨询中发现了可供企业采纳的三项附加行动，能够帮助女性找到领导身份自我认同感与外界认同，最终获得成功。（本文由我们的一篇论文《引入性别因素：女性领导力开发项目的理论与设计》扩展而来，刊载于《学习与教育管理学院》，2011年9月）
转变为领导
要转变为领导，人们需要将领导身份融入自我，培养目标感。其中，融入领导身份是一个迭代的过程：某人通过采取坚定的行动来表现领导力，比如召开会议重启一个休眠的项目；其他人赞成或反对该行动，表达出对他后续行动的鼓励或劝阻。这些互动传达出该人自己对于领导身份的感觉，也让他知道其他人对自己是否称职的看法。
随着领导能力的增长、人们会获得更多展现领导力的机会，被委以显要的、有挑战性的任务，获得更多支持的可能性也会增大。这是组织对其领导力的肯定，会给人以跨出舒适区的勇气，去尝试不熟悉的行为、探索新的锻炼领导力的方法。反之，组织肯定的缺位，会降低人们的自信，抑制人们寻找发展性机会，不愿试验。在缺少肯定的情况下，源于自身探索性和外部性的领导身份认同终将消失，一同泯灭的还有通过新任务获得成长、取得成就的机会。长此以往，有抱负的领导者最后只能沦落为“很有潜力”的领导，或是“没什么潜力”的领导。
一位投资银行家的故事直观地印证了这一点。我们不妨称她为阿曼达（化名），30岁时她遭遇事业瓶颈，她被告知自己的问题在于缺乏与客户（多为年长男性）交流的“存在感”，在会议上发言也不够直率。她的事业前景看似一片黯淡。但是当她被派去与两家拥有女性CFO的企业客户打交道后，她的声誉和信心都开始上升。两位女CFO欣赏阿曼达的聪慧与处理她们所需所想之事时的干练。她们分别以自己的方式提高了阿曼达的知名度：一位要求阿曼达出席所有重要会议；另一位除了阿曼达不接任何人的电话。这些做法强化了阿曼达在公司内的信誉。“在我们这一行，”阿曼达解释说，“跟重要客户的关系意味着一切。”阿曼达在同事与上级眼中变得不再只是一个有能力的项目经理，而是一位可信赖的客户顾问——这是晋升的重要先决条件。这些内部与外部的关系让阿曼达有了自信，促使她产生更多想法，不管是面对同事还是客户，都敢于坦诚地表达这些想法。阿曼达的上级愉快地得出结论：阿曼达终于走出了以前“谦恭温和”的自我，迈上了通往领导职位的台阶。
高效的领导者通过追寻符合自身价值与集体利益的目标来逐渐培养目标感，这让他们的目光得以透过现状，看到潜在的可能，让他们抛却个人的恐惧和不安，坚定不移地采取行动。他们会被视作值得信赖的真正的领导，因为他们愿意为了追寻共同目标而承担风险。这样的领导让其他人望向更远大的目标，激发他们的奉献精神、唤起团队信心，帮助同事们在自己的工作中更上一层楼。
对女性而言，将领导力融入自我身份中尤其困难。对于女性该不该行使职权、何时行使职权、如何运用职权，我们的文化在这些问题上给出的答案非常矛盾。现实中人们总是把将领导力等同于一些常见于男性的行为，暗示女性天生不适合做领导。此外，人类倾向于喜欢与自己相似的人，所以，当成为领导的机会出现时，有权势的男性倾向于支持其他男性。正如阿曼达的故事所体现的道理，女性领导潜能有时以不太传统方式展现出来，比如关注客户需求，而不是大胆主张某一观点；还有些时候，需要有权势的女性来发现其他女性的领导潜能，不过，有权势的女性实在少之又少。
尽管并非有意歧视，潜在而微妙的第二代职场性别偏见可能会阻碍公司中所有女性的晋级领导之路。（详见侧边栏《什么是第二代性别偏见》）由此导致担任高级管理职位的女性数量不足，这样的状况又再次强化了原有偏见，激发并支持男性成为领导的意愿，从而进一步固化女性高管不足的状况。
本文对如何支持女性获取领导力提出了3点建议：1.向男性和女性普及第二代性别偏见的概念；2.创建安全的“身份认同工作区”来辅导人们进行职位升迁后的角色转变；3.将女性发展的努力方向锁定为领导的目标感而非外界对她们的感受。这些行动会帮助女性认清自身与所在组织，让她们能够更好地设计走向领导职位的路径。
认识第二代性别偏见概念
认识第二代性别偏见概念
对女性。 25年前， 社会心理学家法耶·克罗斯比（Faye Crosby）无意中发现了一个令人惊奇的现象：大多数女性没有意识到自己曾成为性别歧视的受害者，“即使歧视客观存在、并且目睹多数女性都在遭受歧视，她们也依然否认这一点”。
许多女性努力工作，以期消除性别因素，让人们只依据能力和表现来认识她们。而隐含在组织规定与现实中的性别偏见依然存在，这或许说明，她们没有权利决定自己的成功。当被问及阻碍女性在组织中进步的原因，她们答道：
“没什么特别的，我只是觉得和男同事们关系淡薄，谈不上关系好和坏，所以有时候我觉得很难为自己的想法找到支持者。”
“我环顾四周，发现我的男同事们负有损益责任（P&L Responsibility），而女性大都是普通职员，别人建议我生完第二个孩子之后也去做普通职员，听说那样会更轻松一些。如今我才意识到已没有回头路了。”
“我所在的公司非常关怀女性，但是每当出现领导角色空缺时，女性却没有出现在候选人中，理由是他们实在找不到拥有职位所需经验和技能的女性。”
这些说法掩盖了性别偏见在女性职业生涯中的存在。第二代性别偏见并不必然是有意排挤，也不一定会对任何人带来直接、即时的伤害。它营造了一种氛围，似有若无，令身处其中的女性难以顺利成长，也难以施展自身的全部潜能。女性感觉与男同事关系淡漠，被忠告为了家庭而退居普通职员职位，发现自己被排除在重要职位的候选范围之外——所有这些情况都反映出了将女性边缘化的工作结构与现状。
不了解第二代性别偏见，人们就只能用旧观念解释女性群体为什么没能与男性平起平坐——女性无法迈入高层的原因在于她们“不开口争取”，她们“过于温顺”，或是她们“选择了退出”。这些信息告诉已经成功的女性——“你是特例”；告诉遭受挫折的女性——“你们的失败是自己的错，是你不够进取、不够投入。”
我们发现，当女性意识到这种隐蔽微妙而又无处不在的第二代性别偏见后，她们会感到自己拥有了力量，不再是受害者，因为她们能够采取行动对抗那些偏见产生的影响。她们可以找赞助人和其他支持者，强化外界对自己的支持；可以对工作安排进行协调，使之符合自己生活的要求和组织业绩需求。了解第二代性别偏见会让女性更容易“向前一步”。
对男性和女性。第二代性别偏见深藏于固有观念和组织实践中，很难被察觉，不过一旦人们意识到它的存在，他们就看到了变革的可能。我们在帮助企业设计领导力培养项目时，致力于用“循序渐进（Small Wins）”的方式去改变。在一家制造企业，特别小组了解到该企业领导打算招聘、提拔一批人，目标主要是背景和职业与他们相似的男性。领导们这样做不无道理：富有经验的工程师很难找，时间所限，领导们急于找到人填补职缺。不过，这样做会带来隐性成本，包括高人员流失率、难以吸引女性进入公司、缺乏性别多样性等。企业认识到这样做的隐性成本后，便开始尝试“循序渐进”的方式。比如，有些高管对领导角色的职业标准进行了重新探讨。一位男领导说：“我们总是想招到理想的人选，因而在职位描述中对能力的要求又多又高。我们知道，男性即使不完全具备那样的能力也勇于提名自己，而女性则会踌躇不前。所以，如今我们只列出职位所需的能力，不再描述脱离现实的完美候选人。我们已经聘用了更多女性担任领导职位，她们完全具备我们所要求的素质。”
在另一个例子中，参与领导力培养项目的人注意到，男性似乎被赋予了较多战略角色，而女性则被赋予了更多执行角色——这意味着她们的职业发展空间较小。参与者提议企业为发展性工作的指派制定明确的准则，公开高潜力的评估过程，以及在拥有何种经验最能提升一个人的职业发展空间上给出指引。这些行动能帮助更多女性走上领导岗位。
创建安全的“身份认同工作区”
创建安全的“身份认同工作区”
在组织的高级管理层中，女性数量呈递减趋势，这让身处高层的女性管理者变得尤为显眼，也更易受到监督，她们可能会畏首畏尾、过度关注细节，并失去目标感。（一般而言，人们在感到威胁的时候，倾向于避免不熟悉的行为或角色。）因此，在女性领导力发展项目中，打造学习、实验和社区的安全空间极为关键。
外界的反馈有助于成长和进步，但是太在意外界对自己的评价会成为女性发展的束缚。在许多机构里，360度反馈是一个基本工具，可以用来深化自我认知、了解自己对他人的影响，而这两项能力是领导力培养必不可少的部分。
但是，陈旧的性别观念可能会影响评估者的感觉，令女性遭受双重标准、从而进退两难。大量研究显示：很多具备高潜力的干练女性被评价为能干管理者，却败于亲和力测试；处于相似位置的成功男性的能力与亲和力则往往趋向于齐头并进。上级领导通常会以某种方式告诉表现卓越的女性：“你应该收敛一下锋芒。”
同样，我们发现女性领导力培养项目的参与者常常会在任务相关的维度，比如“超越目标”、“面对不确定性果断决策”和“勇于作出不受欢迎的决策”等方面获得高分；但是在关系方面，比如“听取他人意见”、“从反馈中吸取教训”等方面得分却较低。我们还常常遇到一些女性，她们得到的反馈是互相矛盾的。有些人说她们需要“更强势、把责任落实到人”；有些则说她们“不应设置过高目标”、“应当更多地拒绝”；还有的说应当“更具存在感”、“更果敢”；还有的则说应当“更合作”。
打造一个让女性能够解读这些评价的安全环境，对女性的领导力身份认同非常重要。企业可以建立培养关系、设置女性领导力项目、同事后援团等等。企业应该鼓励她们建立社团，在社团中，地位相似的女性可以讨论她们获得的反馈，交流感想，并在感情上支持彼此的学习。发现彼此之间的共同经历，会让女性更愿意开诚布公、承担风险、即使展露出脆弱的一面而不必担心别人的误判。在女性讨论性别偏见、个人领导力遭遇的挑战等敏感话题时，上述人际关联变得极为重要，因为这些敏感话题很容易威胁到领导身份认同，也容易让她们变得排斥所有外界批评。如果女性能经常听到周围大量对于文化、组织与个人因素坦诚而公正的评论，女性就能够在“我是谁”、“想成为谁”这两个问题上建立起清晰的思考。
锁定领导目标
锁定领导目标
希拉里·克林顿的联合报道组成员近期接受了一次采访，一位资深记者说：“尽管我们希望报道她所说的话，但报道重点永远不在于她说了什么。媒体报道永远围绕着她讲话时看起来如何如何。”希拉里说她对此已经不再抗拒，她只是专注于如何把工作做好。
女性给别人的感觉，包括穿衣打扮、讲话方式、“高管风度”（Executive Presence，出自哈里森·莫纳斯（Harrison Monarth）《高管风度》一书——译者注），以及她们掌控现场的能力和领导风格，已经成为很多女性为登上事业巅峰所进行的重点努力。声音辅导顾问、形象顾问、演讲指导者以及品牌专家发现他们的服务越来越有市场。出现这种情况的前提是，当今社会普遍认为女性还不能在男性主导的世界中胜出，因此她们必须学习男同胞们天生就具备的能力与风格。
对能力与亲和力的配比进行管理，相当于在被尊敬与被喜爱之间做选择，外界教育女性应当淡化女性特质，或是教她们软化咄咄逼人的风格，或是教她们在两者之间探索完美平衡。但是，花时间和精力管理这两项外界感受，极有可能弄巧成拙。人们在形象上过度投入会占用情绪和行动资源，会减少在追寻更远大目的上的投入。太关注别人对自己看法的人，自己的目标就不太清晰，对失败的态度不够开放，自我调节能力也较差。
锁定目标能够让女性把注意力转到共同目标上，让她们思考自己应成为谁、为了实现目标需要学习哪些东西。不必再将自己限定在与性别相关的陈旧观念上左右为难——或因为感到不真实而抗拒传统的男性风格、或因为怕被说无能而抗拒传统的女性风格。锁定目标让女领导能够坚定地选择自己的道路。
关注目标还能带领女性采取对成功至关重要的行动，比如建立人际关系。人脉很难从天而降，所以女性必须积极拓展人脉。然而，我们发现许多女性不愿意社交：有的是因为她们觉得拓展一些纯事务性的关系太功利、不真实；有的则是因为对高尔夫等社交活动没兴趣或没时间。不过，一旦她们意识到拓展人脉是为了更远大的目标，比如把社交理解成是为了推进她们构想的公司愿景，她们就会更乐于参与社交。
学习如何成为高效的领导就像学习任何其他一门复杂技能一样，天才是少有的，人们只能多加练习。向高级管理角色成功转变，包括了褪去曾经的职业身份、培养更适宜管理角色的新自我。不过人们常常对脱离习以为常的角色感到不安，因为这样做意味着要承担不确定的后果。
第二代性别偏见会使女性身上的这种转变更为艰难，只专注于获取新技能还远远不够，女性对领导身份的感觉也必须同步学习。正因如此，所以认识第二代性别偏见概念、建立身份转变的安全工作空间，以及鼓励女性锁定领导目标这三项行动，较之目前大多数企业采取的方法，能够带来更好的效果。（译/熊静如 校/安健）
埃米尼亚·伊巴拉是英士商学院（Insead）领导力与学习科拉教席教授，组织行为教授、同时还是组织行为系领域主席；罗宾·埃利是商业管理戴安·德尔格·威尔逊教授、哈佛商学院主管文化与社区的资深副院长；德博拉·科尔布是西蒙斯管理学退休教授
