吉宁博士观点
四、企业文化建设要领：迅速走出企业文化的原生态
自然的、人性的、原生性的文化是纯美的，但纯美的文化总是脱离商业目标的，脱离企业的使命。 成长型企业不迅速脱离原生状态就会被传统文化的枝枝蔓蔓缠死，代之以先进的企业文化，就会妨碍企业整合更多的资产性财产的机会。在现代社会情况下，原生的文化往往是地域的，如印第安文化等，他不融入大社会，其文化是边缘。所谓边缘就是被现代社会的思想价值文化所抛弃的意思。但这并不是说，原生态的文化毫无益处，相反，如果不承认原生态文化，企业反倒会失去依靠的力量。
所谓企业文化需要迅速走出原生态就是要在企业文化的基础上发展企业文化，是扬弃，而不是放弃和抛弃。从创维的情况来看同，创维原生性的文化是老乡文化、老板文化和江湖文化。在2000年以前，黄宏生用的多是海南人和华南理工大学的毕业生，营销战线上用的多是一些社会经验特别丰富的江湖斗志，敢大碗吃肉、大口喝酒的一些人。此时核心的企业文化是人性最自然流露的元素。黄宏生是个文人，他不喝酒不抽烟，被江湖文化排斥在外。黄宏生的个人素质越高，事业心越强，越被江湖文化所孤立。黄宏生的办法是迅速将企业文化带出原生态的泥潭。他大量引进一些大学生，改造企业生态，同时将共同事业文化和快乐工作文化引入企业，让800名员工成为老板，但原生态文化中成本文化和痛苦理念文化却依旧保持。
在创维，低成本文化到现在还深入人心。创维年销售达到150多亿，但高层不打高尔夫，没有高级会所的会员证，出外住店也不大会上五星级饭店。走出原生态的企业文化要做的第一项工作就是企业文化的工业化改造，既标准统一，形成企业宗教教义或是企业宪法。
企业文化建设的过程就是制造“企业标准员工思想模具”的过程，在此之后，企业文化建设就是培训、灌输和不同形式的宣传与教育。文化是企业的宗教，是不能违背的东西。大多数的成长型企业内部由于缺少了这一宗教，各种思潮甚嚣尘上，沉滓泛起。特别是各种个人文化、江湖文化、诸侯文化特别甚行。许多小道理流传在企业之中。企业文化是企业里惟一的主旋律， 你不用这种声音占领，其他的糟粕文化就会占领企业的文化领地。
所以，在企业内部，无论那个部门，其员工听到的应该是一字不差的板本。是一种工业化的说明书，而不是经理人自我理解的文化解说板本。走出原生态企业文化要做的第二项工作就是培养员工（包括高级管理人员）“遵循企业文化是一个员工最基本的素养的理念。
世界各国企业员工基本道德就是遵循所服务企业的企业文化，不遵循企业文化的员工的行为是一种真正意义上的背叛。走出原生态企业文化要做的第三项工作就是要警惕企业内的文化走私行为。企业文化以外的文化就是一种走私文化。传播这样的文化或者坚持这样的文化就是典型的文化走私行为。容忍这样的文化走私无异于自毁长城。
TCL的李东生在此问题上吃过大亏。TCL2002年以后的巨亏就是因为他在2002发现了企业的文化问题却没有下决心制止。
走出原生态企业文化要避免一些推广的误区
一是片面强调业绩，奖励偏离企业文化导向的赢利行为。企业文化不仅要天天讲，年年讲，而且还要作为招聘、晋升提拨最重要的衡量标准。
GE文化中诚信是一块基石， 如果你是以不诚信的手段赚了大钱，GE是不欢迎的。很多企业能赚钱的人口气总是很大，常常骄傲得像一只斗鸡，实际上，对于企业而言，不以企业文化倡导的方式赚到的钱常常会引起企业内部的价值混乱，让企业失去长久的商业信誉，自然就不可能变成长寿型企业。
二是顶不住歪风邪气的压力。长虹手机的万明坚是个非常有本事的人，也是一个很有个性的人，他在TCL担任TCL通讯的董事长时，几乎拿TCL为股东创造效益，为员工创造事业平台，为合作伙伴创造赢利机会的文化不当一回事，想提谁就提谁，李东生都管不了TCL通讯的事，仅仅一年的时间，TCL通讯就从天上掉到地下，巨亏10多亿。
走出原生态企业文化需要培养或引进一批“文化种子”。
企业文化从来都不是一步到位的。他需要培养一批觉悟者，然后才有可能星星之火，可以燎燃的形势来到。
黄宏生之所以能幸运地避免企业的崩溃，就在于提前训练了一批“文化种子”。2001年，陆强华出走高路华，将创维一多半的分公司经理给带走了，可仅仅过了8个月，创维就缓过劲来了。原来黄宏生早在2000年就从各个大学引进了上百名大学生，现在这群大学生全部都走上了分公司经理的位置上，毕业五年就走上集团决策层的位置高位，像这样的成长速度几乎就是坐火箭。
走出原生态企业文化需要培养员工的人文精神和人文素养。
**的人文素养和员工的人文素养很重要。现在的年轻员工心灵被利塞满了，导致人文精神十分缺乏，抗压能力差。而人文精神和人文的素养是领导能力的放大器。毛泽东不读军事书籍，可他会打仗，为什么？就是因为他有研究三国的兴趣，大量读中国历史，从中国政治史、军事史上要智慧。
蒋介石读的是恰恰是军事院校。蒋介石是用管理的方法在打仗，他强调命令的权威，管得过细过死，所以，他失败了。
有人说，读书又不当吃又不当喝的，读MBA还能有助于工作。其实，我们要看到这两者之间的差别。中国的人文著作能引发人思考，让你悟道，给你智慧，而西方的知识呢强调计量，作为工具很好。 五、检验企业文化优劣的标准在规模领导力
什么是规模领导力呢？规模领导力就是企业或组织影响更多员工来主动达到组织目标的能力、素质和影响力。
中国有许多领导力的培训班，大多是在贩卖卓越领导力技巧，也就是挂领导力的羊头，卖的是管理方法和权术的狗头。
在领导力的问题上，企业普遍的误区就是把员工特别是基层员工不当领导。员工或是基层员工有没有领导力呢？我们讲一个故事。有一天，一辆丰田车在大雨中停了下来，停下来的原因是因为这辆车的雨刮器坏了。这时有一个老者走过来，把伞交给那位司机就帮着修了起来。不一会，老人就修好了。司机自然是万分感激，世风日下，在风雨中碰上了像老父亲一般的好人，怎么会不激动呢？老人说：不用谢，我曾经是丰田公司的员工，丰田公司的员工怎么会看着自己的客人在雨中淋雨而袖手旁观呢？
按道理说，这位员工已经退休了，这事完全跟他没有关系，他也没有接到公司的命令，他可以置之不理，但为何他要主动去做呢？
就因为他在自我领导，企业文化已融入到他的血液里。丰田公司的责任文化和服务文化让他形成一种自我领导的习惯。员工再不能领导，至少他能领导自己，能够决定自己是不是百分百地参与，全心全意地投入。当更多的员工能按照企业的目标精神饱满地投身于企业的工作和事业中去的时候，企业就会有规模领导力。
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