从培训计划中获益良多（上）

培训已经遍布各大企业，机构，世界各地的企业每年都要花费高达1000亿美元的培训费用，帮助员工掌握提高企业绩效所必需的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。但是，这种培训通常并没有取得太好的效果。事实上，在麦肯锡最近的一次调查中，只有1/4的受访者表示，他们的培训计划显著提高了业务绩效，而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报。他们坚持进行员工培训，是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力，而且员工们往往需要掌握新的技能，来应对在企业战略或绩效上的变化。
鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进（请参见附文）。最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。
成人学习应该按部就班。例如，在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信该技能将有助于提高自己组织的绩效，并认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能。但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人来说都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者，而是表现得仿佛自己是囚犯（“我来培训是因为我不得不来”）、休假者（“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他参加培训的人都是来学习的，而我可以与他们分享我的智慧”）。
为了避免出现这些结果，企业必须帮助员工适应变革的需要，培养其获取技能的愿望，因为这些技能会给他们带来进步。最好的方法是让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么，以及为什么要这样做，从而为培训创建令人信服的使命。如果不能做到这一点，那么通过在一项培训计划开始时，分析相关个人或业务单元现有的绩效问题，以及新的技能将会如何解决这些问题，也能达到类似目的。
即使员工们确实学会了向他们传授的技能，但他们在很多时候却并没有应用它。如果发生这种情况，培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。因此，企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式，揭示出这些有问题的思维模式。
例如，两年多来，一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度。它投资数百万美元，向员工传授一种五步销售流程，监测客户的反馈，并推出了电子学习计划，以提高其员工对所销售产品的知识。销售人员通过了每种规定的认证考试，但仍然无法在销售现场使用学到的新技能。客户反馈和商店业绩依然不见起色。
为了找出原因，该公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。两种带来困扰的思维模式逐渐显露出来。首先，销售人员基本上认为，购物者的行为方式已经改变，所以，他们现在主要是在商店里随意浏览，而大部分购物都是在网上完成的。因此，员工们将关照购物者与低回报联系起来。其次，在什么样的消费者会掏钱购物的问题上，销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见——并且往往会忽视其他消费者。一项对购物者的调查研究、购买情况和转换率数据都证实，这两种思维模式都是错误的。
该公司重新开展了培训工作，现在的培训立足于对这两种思维模式的公开讨论，用事实来消除误解，并重新建立为客户服务的积极性。销售人员开始运用他们已经学会的各种销售方法，在一些试点商店中，这些技能很快地推动转化率提高了150个基点，净收入也增加了20％。
为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用，企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。这一点听起来似乎显而易见，但我们却注意到这样的情况：领导人只是原则上赞同培训计划的目标，并未将其反映在自己的行为上，这无异于暗示员工变革并非势在必行，许多培训计划因此而陷于停顿。
如果业务领导人能亲自参与培训计划的设计与执行，并将自己与新的工作方式联系起来，结果就要好得多。
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