吉宁博士观点
在水泥行业，并购通常有两种模式：第一种模式是全收购，被收购水泥厂的老板，在完成交易后完全退出，甚至原来的管理团队、普通的企业员工也要面临裁减。第二种收购是联合，就是对某个厂来讲是全收购，但工厂的老板可以通过资金再入股，成为小股东。
无论是中建材原来搞的南方水泥，还是现在组建的西南水泥，就是这种联合重组的范例。这种模式的优点在于，对原来的管理者而言，只是身份的转变，由老板转化为管理者、职业经理人，因为它们更熟悉这个行业，可以人尽其才。
当然，中建材之所以能成功，最根本的原因就在于体制和机制。它充分利用了这种联合重组模式的优势，并且和企业自身的理念、方法还有文化有机结合起来。跟国际上任何一个以前已经做得很大的企业相比，中建材的发展路径不一样，这就是它的特点，这种模式很适合中国水泥行业这一片土地。
而某种程度上，可以这么说，中国建材不是做水泥，它做的是市场。为什么这么说？中建材把这些分散的小水泥企业组织起来以后，优胜劣汰，这样就限制了产能，保持了一个合理的价格。在没有进行内部整合、尤其是市场整合时，或者整合还没有达到一定的水平和程度时，带来的市场效益很难体现出来；但是，在一个区域市场里面，企业通过有效整合，加强内部管理和降低成本，在市场大环境中跟其他合作伙伴如果能在产品价格上协调到一个比较理性的、合理的，这个时候市场整合的效果就非常明显了。
在水泥产能过剩的形势下，中国建材这种联合重组的模式，无疑最为适合水泥行业发展趋势，也是做的最成功的一种。水泥行业的特点就是“腿短”，市场的区域性很强。在一个区域里面，需要有一家大企业牵头，其他小企业跟着“玩”，这样整个水泥市场才能形成良性发展，国外就是这样走过来的，这是成功的经验，我们也没有办法回避。以日本为例，它现在还有八九家水泥企业，但当初也是三十几家水泥企业、恶性竞争，甚至打价格战，经过几次整合，最后才形成今天这样的格局。
另一方面，通过联合重组，市场集中度得以提高；而通过管理整合，企业的生产效率也得到了有效提升，更重要的是，我们的技术得以进步。为什么说这种方式会提高技术进步？因为企业做大了，企业有实力也有动机，去开展技术进步。以南方水泥为例，通过重组以后，原来的许多小矿山都给停了，就开一个大矿山，这样生产集中度提高。过去的小矿山，都是用中国最落后的开采设备和开采方式，现在可以购买世界上最先进的设备，使用最先进的爆破方法，这样一下子就把矿山开采的技术向前推进了几十年。
去年，我去浙江长兴县考察他们的联合重组。重组以前，他们开采矿山用的都是一些老旧的小设备，现在就买了世界上最先进的开采设备。这样的例子很多，比如说有些地方企业原来使用的磨机设备，在建厂的时候都是追求越便宜越好；而现在并入中国建材以后，很快就把原来的小磨机都淘汰了，转而购买目前世界上最大的磨机，实现能耗降低、成本下降和效率提升。可见，通过这种重组和整合以后，大大推进了水泥行业的技术进步，使得水泥行业的整体水平在向世界先进水平靠近。
中国建材重组以后，要跟其他企业竞争，不降低成本不行，所以它得花大力气改造它的老厂。其他民营企业，大部分都在改造，不改造不行，更没法竞争。
那么，不同企业之间这种竞争，拼的是什么？在同一个市场范围内，拼的是成本和效率，拼的是工厂技术和设备的先进性。但是在不同区域里面，就看市场的集中度以及这个系统的运行效果如何。现在在西南地区这些市场中的水泥企业，可能拼的就是成本。在这样的市场，就需要提高生产集中度，要对那些单个的企业进行重组，然后进行改造。
以成本或产量决定经济效益的时代已逐渐成为过去，现在决定企业效益的主要是市场份额和价格。另一方面，大企业之间，竞争达到一定程度，就会达成一种默契，不会像小企业那样你死我活，而可能从竞争走向竞合，这是一个必然趋势。
雷前治是中国水泥行业协会会长。
