吉宁博士观点
石油行业很少会冒出令战略家们感到措手不及的状况。当然，这只是相对而言。其实石油行业也充满变化，甚至戏剧性的变化，但基本都是可预计的。战略设计师们知道，随着地缘政治力量的变化以及新资源的发现及开采，全球能源供给会上下波动。他们还知道，收入、国内生产总值（GDP）、天气状况等因素也会引起能源需求波动。但是，这些因素并不受石油公司及其竞争对手的控制，而且石油业的进入门槛非常之高，因此没有人能真正改变游戏规则。在这种稳定的市场环境中，一家公司会谨慎地整合其独有的能力和资源，确立并捍卫自己的竞争地位。
在石油业战略师的眼中，互联网软件行业简直就是个恶梦。因为在互联网行业，创新活动和新公司如雨后春笋一般不断冒出来，公司占领（或失去）市场份额的速度令人眩晕。微软（Microsoft）、谷歌（Google）或者Facebook这类大公司，会冷不丁推出一些新平台或者新标准，彻底改变市场竞争的基础。在这样的环境下，要想获得竞争优势，企业需要在竞争对手之前解读市场信号并迅速作出反应、适应变化，或者借助领先的技术影响市场需求和竞争方式。
显然，在石油业如鱼得水的战略在互联网软件行业是行不通的，因为后者可预见性很低且不断变化。此外，在石油和软件行业，战略家制定战略的技巧也截然不同—因为他们所处的时间期不同，所用的工具不同，并且与一线计划执行者的关系也不同。面对如此截然不同的竞争环境，公司在战略规划、发展和部署方面似乎应该有显著区别才对，但我们的研究显示，很多时候公司所定的战略并没太大差别。
管理层并非无动于衷。波士顿咨询公司（BCG）针对全球10大行业120家公司的一项调查显示，管理层很清楚，战略制定过程应该与竞争环境的具体需求相匹配。然而调查发现，有些公司身处的环境波动性很高且复杂多变，但是其制定的战略却更适合可预见性强、稳定性高的竞争环境。
是什么因素妨碍了这些高管根据自身情况制定战略呢？我们认为，他们缺乏制定战略的系统性方法，也就是说：他们缺乏制定战略的战略。在下文中，我们设计了一个简单的框架，根据公司所处环境的可预见性及可塑性，将战略规划分成四种风格。利用这一框架，公司高管们能够让其战略风格与行业的特殊性、业务特点或者地理位置相匹配。
制定战略的方式会限制战略风格。如果能清晰了解目前可以使用的战略风格及其适用情况，将会有更多公司效仿那些成功公司的做法，利用自身优势和资源更好地抓住契机。
找到合适的战略风格
制定战略通常是从评估你所在的行业开始。战略风格的选择也应该从这里出发。尽管实际制定的战略会受许多行业因素影响，但你可以只考虑两个关键因素：可预见性（能预测出多久之后的市场需求、公司业绩、竞争情况和市场预测的准确度有多高？）和可塑性（你或者你的竞争对手能在多大程度上影响这些因素？）
将这两个变量放在一个矩阵里，就会得到四种战略风格—经典型（classical）、适应型（adaptive）、塑造型（shaping）和愿景型（visionary）（见图表“与商业环境匹配的战略风格”）。
每种战略风格都有其清晰的制定方法，并且最适合某一特定环境。战略规划者经常将可预见性与可塑性混在一起，认为任何可塑的环境都不具可预见性，因此仅仅将战略的可能性分成两类：可预见但不可塑造；可塑造但不可预见。实际上，他们应该把上述四种情况都考虑进来。我们的结论并不意外，战略风格与市场环境相匹配的公司，表现远远好于其他公司。经分析发现，采取最合适的战略风格的公司，其三年股东回报率比其他公司平均高4- 8个百分点。
让我们分别看一下这四种战略风格。
经典型战略 经典型战略最适合具有可预见性但不可塑造的市场环境。大多数经理人和商学院毕业生们对这个战略都不陌生—五力模型、蓝海战略、增长/份额矩阵都属于经典战略风格。在这种战略风格下，公司首先会设定一个目标，然后根据其特有优势和资源瞄准一个最佳的市场定位，再之后，通过有序、持续的规划建立并巩固这一地位，同时利用量化预测手段更好地预测未来。
这类计划一旦形成，往往会存续数年。经典型战略规划部门完全可以作为独立部门运转，因为它需要特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事态发展缓慢，各部门之间有充裕的时间进行信息交换。
包括石油行业在内的很多成熟产业都在有效地使用经典型战略。在埃克森美孚或壳牌这类大型石油公司内部，战略规划部那些训练有素的分析师们，会花数天时间研究与需求有关的长期经济因素和与供给有关的技术性因素，然后得出一个详尽的看法。
经过这些分析，他们可能会制定出覆盖未来10年的上游石油开采计划以及覆盖未来5年的下游产能计划。考虑到石油勘探和开采、修建生产设施并保证其以最优产能运转需要花费的时间，很难想象还有其他更合适的战略风格。这些计划能给出未来数年的财务预期，进而决定了企业的年度目标应集中于提高效率上—提高效率是保持并巩固市场地位和业绩的条件。只有出现异常情况，比如久拖不决的海湾战争、一系列大炼油厂停产等，他们才会频繁地修改计划，而不是一年一次。
适应型战略 经典战略在石油公司中适用，这是因为它们的运营环境不会随时变化，最佳市场定位以及回报最高的产能今天存在明天还会存在。但是，在另外一些行业，情况完全不同。正如一些文章（《适应性：新的竞争优势》，《哈佛商业评论》2011年7-8月期，作者马丁·里夫斯（Martin Reeves）和迈克·戴姆勒（Mike Deimler））之前所谈到的，全球性竞争、技术创新、以及经济不确定性等因素，使得环境的不可预见性极高。在这样的局面下，一份精心制定的经典型战略可能数月、甚至数周内就会过时。
因此，公司需要一种更灵活的战略，通过这种战略不断地优化目标、策略，平稳迅速地调整、收购或剥离资产。在这种变化很快、互动关联的环境下，企业所做的预期可能是错的，而且长期计划基本没用，这时的目标不再是效率最优，而是灵活性。因此，计划制定周期可能会缩短至一年以内，甚至是持续制定计划。计划的形式也不再是一份精心描绘的蓝图，而是基于最有可能获得的数据做出一个大概的假设。在检验计划时，计划必须与运营息息相关或者融入到运营当中去，从而最有效地捕捉市场变化的信号，将信息损失和传递时滞降到最低。
时装专卖店就是这方面一个很好的例子。人们的品味变化很快，一个品牌一夜之间就可以走红（或者过气）。没有什么数据或者计划，能让时尚界的管理者们提前很长时间就知道应该生产什么。因此，他们所能采取的最好行动就是持续生产、推出新品，并在第一时间对各类产品进行测试，根据新形势不断调整生产。
西班牙服装零售商Zara就采取这种适应型战略。Zara并不严重依赖一种正式的规划过程，而是将战略风格融入到灵活的供应链中。它与1400个外部供应商保持着紧密的联系，这些供应商和设计师以及市场营销人员密切合作。因此，Zara仅需两到三周就能完成一件服装的设计、生产和上架，而业内平均时间是4到6个月。这就使得Zara能对大批不同样式的服饰进行测试，小规模投放一批可能受欢迎的服饰。如果这批服饰获得成功，Zara能够迅速大规模生产。如果不成功也不会进行太多库存价值的减记（Zara的平均库存价值减记幅度为15%，而竞争对手们的减记幅度高达50%），因此，Zara无需每月都对流行趋势进行预测。而是对零售店反馈的信息快速做出反应，不断对各种服饰进行测试，并根据市场反应稳步调整。
Zara的战略风格使得它与制定计划者、设计师、生产商和分销商之间的关系，与埃克森美孚的截然不同。不过，埃克森美孚的战略师与Zara的设计师之间有一个关键的共性：他们都将竞争环境看作是一个既定条件，并希望从中获得最佳的市场定位。
塑造型战略 正如一些互联网软件供货商们深知的那样，有些市场环境不能视为是既定的。例如，在一个新兴或者年轻的高增长行业中，市场进入门槛很低，创新率很高，市场需求很难预测，并且竞争对手的相对位置不固定，一家公司经常可以通过一些创新举措完全改变行业发展轨迹。如果在一个成熟产业中也存在类似的分散性，并且不存在少数几家有实力的企业垄断这一行业，或者这一行业陷入停滞而且变革的时机已经成熟—这样的行业同样具有可塑性。
在这样的市场环境下，如果一家公司希望通过经典型战略或者适应型战略，来获得最佳市场定位的话，那么这家公司前景堪忧，它会被各种事件左右，失去控制自己命运的机会。这家公司最好能采取一种战略，将不可预测的环境塑造成对自身有利的环境，而不是将这样的机会拱手让给别人。这样一来不论事态如何发展它都会获益。
正如适应型战略一样，塑造型战略的周期也很短暂或者是持续性的。在这种战略风格下，灵活性最重要，对预测机制的依赖不大，这一战略通常通过一组实验来实施。但是与适应型战略不同的是，塑造型战略制定者关注的范围不限于公司本身，他们会先定义具有吸引力的新市场、新标准、新的技术平台和商业实践，然后围绕他们的事业组建一个包括客户、供应商、以及（或者）补充者在内的强大的生态圈。他们会通过市场营销、游说以及聪明的合伙关系传播这些观点。在数字革命初期，互联网软件公司经常会使用塑造型战略创造新的社区、标准和平台，后来这些都成为新市场和业务的基础。
正是由于这种战略，Facebook能在短短几年内取代行业先行者MySpace。Facebook最聪明的战略举措之一，就是2007年向外部开发商开放其网络平台，从而将各类应用吸引到它的网站上。Facebook并不指望预测其中哪一个应用程序以后能发展到多大规模或者多么成功，而且它也不需要这样做。到2008年，它已经吸引到3.3万个应用程序，到2010年这一数字上升到55万多个。
随着行业的发展，超过三分之二的成功社交网络应用变成了游戏，让人丝毫不意外的是，其中最受欢迎的一些应用（由Zynga、Playdom和Playfish开发）都在Facebook上运行，并且丰富了该网站的内容。此外，即使随着时间的推移，社交网络市场格局发生剧变，一些最受欢迎的应用可能还是会出现在Facebook上。因为，通过创造一个灵活且受人欢迎的平台，Facebook主动将商业环境塑造成对自己有利的情况，而非仅仅在现有市场占一席之地，或者对变化做出反应，不论这种反应的速度有多快。
愿景型战略 有些时候，一家公司不仅要有塑造未来的力量，可能还要清楚未来是什么样子以及如何实现。这时就需要一些大胆的战略—就像发明家们创造全新市场时的战略（比如爱迪生在电力方面以及马丁·罗斯布拉（Martin Rothblatt）在XM卫星广播方面），或者公司领导层凭借一种全新的视野让公司重获新生—例如印度知名企业家拉丹·塔塔(Ratan Tata)尝试推出超低成本汽车Nano。这些都是很冒险的行为，这些战略信奉的是：先制造出产品，然后顾客自动会被吸引过来。
就像塑造型战略者一样，远见者不会把市场环境看成是一成不变的，而是认为可以把市场环境塑造成对其有利的状态。尽管如此，相比适应型战略，愿景型战略与经典型战略的共性要更多一些。因为它的目标清晰，战略制定者们有意识地采取一些步骤去实现这一目标，不用去考虑其他选择。对他们而言，更重要的是花时间和耐心整合资源，制定完备的计划，并正确贯彻这一计划，避免因为执行不力导致计划流产。愿景型战略者们必须有坚持既定路线的勇气以及投入必要资源的决心。
1994年，美国联邦包裹服务公司（UPS）清醒地认识到，电子商务的兴起给快递公司带来了福音，因为互联网零售商们肯定需要通过一个途径将他们的产品从线上送到客户门口。尽管当时成立时间较短、规模较小的联邦快递公司（FedEx）也看清了未来的形势，但是UPS拥有进行必要投资的手段和决心。那一年，UPS从信息技术、销售、市场营销和财务部门抽调一些人组成一个跨部门委员会，为公司设计出一条通往“全球电子商务促成者”的道路。该委员会为如何实现这一愿景提出了一些大胆的动议，包括每年投资大约10亿美元将核心包裹跟踪业务与网上供应商整合起来，并通过兼并收购扩张其全球递送能力。到2000年，UPS投入的数十亿美元获得了回报：该公司占领了电子商务递送市场60%的份额。
避开陷阱
我们的调查发现，四分之三的高管都清楚，针对不同的商业环境应该采用不同的战略风格。但从他们的实践情况来看，我们估计，四分之三的高管仅仅使用适合可预见性市场环境的两种战略风格：经典型和愿景型战略（见图表“哪种战略风格用得最多？”）。这意味着，在战略实践上，仅有四分之一的高管已经做好准备应对突发事件，或者抓住机会向着对自身有利的方向塑造行业。但通过分析得知，他们所处的商业环境具有高度的不可预见性，有鉴于此，四分之一的比例未免过低。了解各种战略风格的差异及其最适用的环境，企业能够纠正战略风格和商业环境之间的错配。不过当战略制定者们思考这一框架的意义时，他们需要避开我们经常看到的以下三个陷阱。
信心错位 除非你能够准确评估所处领域的可预见性和可塑性，否则无法选出适合的战略风格。但是，当我们把高管们对市场环境的看法与客观指标相比较之后发现，高管们往往会高估这两个因素。几乎一半的高管认为：能够通过自身的行动控制商业环境中的不确定性因素。超过80%的高管表示，要实现目标更多取决于他们自身的行动，而非他们不能掌控的事。
固有习惯 很多高管都认识到，为了应对不确定的商业环境，有必要培养适应能力，但是，只有不到五分之一的高管认为公司有足够的能力这样做。部分原因在于，很多高管通过经验或者在商学院学到的仅仅是经典型的战略风格。我们毫无意外地发现，将近80%的高管表示，在实践中制定战略时，他们会先明确一个目标，然后再分析如何最好地实现它。此外，大约70%的人表示，在实践中，他们更看重决定的准确性，而非做决定的速度，即使他们很清楚外在环境变化很快且无法预知。
因此，大量的时间都浪费在不堪一击的预测上了，而这时采用一种更快、反复性和实验性的方式要有效得多。此外，季报和年报的周期也严重影响了高管们的战略规划周期。接近90%的高管称，每年制定一次战略计划，他们完全不考虑商业环境的实际变化节奏，哪怕是他们自以为的节奏。
文化错配 尽管很多高管都认识到适应能力的重要，但是实行起来可能严重背离企业文化。经典型战略旨在实现规模经济，其企业文化往往推崇效率并消除差异性。这种文化显然会降低实验和学习的机会，而这些对于适应型战略至关重要。试验经常会带来失败的结果，因此在这种不利的文化环境下，适应型和塑造型战略很难发展起来。
一旦理解了这四种战略风格的不同要求，就很容易避开上述这些陷阱。比如，仅仅意识到适应型战略的制定周期与金融市场的节奏并不一致，对于打破固有规划习惯就大有帮助。类似的，了解塑造型战略和愿景型战略的目的是改变游戏规则，而不是取得最佳市场地位，就足以帮助你避免以错误的方式入手。
另外，对于数据模型应该持更谨慎的态度。尽管各家公司每年投入很多精力做预测，但是令人奇怪的是，他们很少去核实前一年所做的预期是否真的实现了。我们建议公司对预期的准确性做经常性评估，并追踪业内公司在收入、盈利能力及其他指标方面排行变化的频率和程度，从而对可预见性有个客观的评估。为了更好地理解能够在多大程度上改变商业环境，我们建议衡量所在行业的存在年限、集中度、增速、创新率以及科技变化率，这些因素都会增加市场的可塑造性。
多种战略模式并存
公司战略风格与所在行业的可预见性和可塑性相匹配，会让你的整体战略符合宏观经济状况。但是各个子公司所处的细分市场或地区不同，其可预见性和可塑性与整个行业多少会存在差异。这些子公司和细分市场的战略制定者们可以通过相同的过程，为特定市场环境选择出最有效的战略风格。他们可以问同样的问题：子公司所在的经营环境具有可预测性吗？有多大力量改变环境？答案可能千差万别。例如，我们估计，中国整体商业环境的可塑性和不可预测性是美国的两倍，因此塑造型战略更适合中国。
与之相似的是，公司内部不同部门所处的运营环境也要求不同的战略规划方式。不难想象，在汽车行业，经典型战略适合优化生产，但是对于数字营销部门就不合适了，后者塑造环境的力量可能要大得多（毕竟，这也是广告希望做到的），并且提前数年就设计好活动方案可能也没有太大裨益。
如果适合整个行业的战略风格并不适用于旗下子公司或者公司内部部门，那么你很有可能需要同时管理两个或两个以上的战略风格。接受我们调查的高管们很清楚这点：事实上，90%的高管希望提高同时管理多个战略的能力。最简单但也是最不灵活的方法就是，分别构建及管理适合不同战略风格的业务部门、地区或者子公司。允许子公司内的团队选择他们自己的战略风格，企业可以在多元化或者快速变化的市场环境中拥有更大灵活性，但是总体而言，这点实现起来更具挑战性。（不过，一家公司就已经找到一种这样做的系统方式，参见边栏“灵活战略的典范”）。
最后一点，当一家公司进入生命周期的不同阶段时，也需要调整其战略风格。创新型公司的市场环境往往具有可塑性，需要愿景型或塑造型战略。在公司成长和成熟期，市场环境的可塑性减弱，适应型或经典型战略风格往往是最好的。而处于衰退期的公司，市场环境再次具有可塑性，塑造型或愿景型战略可以带来打破市场秩序和重建的机会。
一旦你对整个公司以及每个职能部门和地区市场的商业环境都做了正确分析，找到合适的战略风格，并根据自身倾向做出修正，然后采取措施做好文化上的准备，你就可以成功地应用适宜的战略风格。但你还需要监控商业环境变化，做好准备随着时间推移和情况的变化调整战略风格。这个工作显然没那么简单。但是，我们相信，那些能够不断调整、使战略风格与企业自身状况相匹配的公司，会比其他公司更有优势。（译/鲁志娟）
马丁·瑞夫斯是波士顿咨询公司（BCG）驻纽约高级合伙人，同时也是波士顿咨询战略部门总监。克莱尔·洛夫是波士顿咨询战略部门纽约项目负责人。菲利普·蒂尔曼斯是波士顿咨询德国汉堡咨询师，同时也是德国亚琛工业大学（RWTH Aachen）在读博士。
