吉宁博士观点
如果真的是这样，为什么大中型公司的运营经理总是对年度例行的战略规划心怀恐惧？为什么那些规划费时费力却收效甚微？如果跟这些运营经理们聊一聊，你会发现极深的挫败感：战略性规划很少带来新变化，相反，现行战略一直难以撼动。
我们普遍的应对之举，就是变得公开“反科学”—打破系统处理数据的枷锁，寻求公司以外的独立思考，或者干脆采纳网民不落窠臼的即兴发挥。这些办法或许能带来革命性的全新想法，但大多数情况下，它们却没有有效的指导意义。正如一位经理所说，“这就是为什么我们会把这些战略束之高阁。”
很多经理人觉得，较之于孤注一掷的替代性创造，他们注定更看重常规的战略规划过程，尽管更伤形费神。但我们坚信创意和科学这两者可以和谐统一，制定出既有新意又符合实际的战略。问题的关键是要认识到，常规的战略规划其实并不科学。没错，科学方法被认定要以严谨的分析为准则。虽然常规的战略规划的确不乏严谨精神，但科学方法还有两个不可或缺的部分，就是提出全新的假说，并根据需要对这些假说进行以客户为导向的试验—这两者正是常规战略规划所不具备的。现代战略规划似乎在追求科学的同时又把科学的精髓给剔除了。
我们将要论述的，就是要找到适合公司战略规划的“科学”方法。以战略性的挑战或机遇为契机，从清晰叙述假说开始—我们把它叫做可能性头脑风暴；然后考虑支持各种可能性变为现实的条件；之后，再开始分析和决定哪种可能性最有希望实现。如此一来，就能将真正的“科学”引入其中，让制定战略规划的过程不再停留于刻板的严苛（或者不切实际的创造性）。
第一步 把问题变成决策选项
通常，战略制定总是被公司日程逼迫，只能聚焦于一些亟待解决的问题，比如，挽救利润下滑、争夺市场占有率。长此以往，公司就会陷入挖掘相关数据的陷阱，而不会探索和测试革命性的解决方案。
战略制定者要避免这个陷阱的方法很简单，就是找到两个完全独立、能够解决问题的选项。一旦把问题变成选择—任何选择—人们就会聚焦于条件性分析，而不是还在喋喋不休地描述问题和挑战。但是，公司要清楚一点，一旦使用这种以可能性为基础的战略制定方法（possibilities-based approach），就会有相应的后果：引入一个革命性的战略可能，这就是破釜沉舟的那一刻，迈出战略制定程序的第一步。
在20世纪90年代后期，宝洁公司踌躇满志地要成为全球美容护肤品领域的巨擎，但它面临一个严峻的现实：在利润最高、最大的细分市场里，宝洁缺少一个有信赖度的护肤品牌。宝洁只有玉兰油（Oil of Olay）—当时还是一个属于低端市场和成熟消费者的小品牌。宝洁有两种破釜沉舟之计：大胆地把玉兰油打造成可以与欧莱雅、娇韵诗、蓓丽相抗衡的品牌，或者斥资几十亿美元收购一家现有的大品牌。这两个构想让经理人们不得不仔细思考不同选择的危险系数。这样，宝洁就从思忖一个严重的问题变成要做一个重大的抉择。
第二步 策划战略可能性
一旦意识到必须做出选择，就不该局限于二选一，不妨把眼界放宽，考虑所有范畴内的可能性。这些可能性或许来自于已经发现的选项。比如，宝洁可以提高玉兰油现在的价格档次，把它引进高端市场，或者宝洁直接收购拥有维妮雅的德国公司，亦或从雅诗兰黛集团手里挖来倩碧。当然，可能性也许在最初想到的选项之外。比如，宝洁可以将它成功的美妆品牌“封面女郎”（Cover Girl）延伸进护肤品品类，并在原来的基础上发展成一个世界级的品牌。
构想战略可能性—尤其是全新的可能性—是公司创新的终极行为。可能美容化妆品产业的任何人都没有想到宝洁会全新打造欧蕾（Olay），直接对抗顶级名牌。想要策划出如此有创造力的战略，需要非常清楚的策划步骤和实施过程，需要一个既有想象力又脚踏实地的团队，还需要能有力控制争论的程序规则。
想要的结果 一个“能让公司成功”的好听故事通常就是一种可能性。这个故事应该包含几个因素：公司会在市场中占有什么样的地位，它将在这个市场里如何成功。现在还不需要证明这个故事能够变为现实，只要我们可以想象故事内在逻辑的合理性，就是提供了一个突破口。讲一个言之有理的故事比说出有几成把握要容易得多。
我们普遍容易犯的一个错误，是让战略停留在虚无飘渺的口号上。比如“走向国际”、“争做第一”，这样的目标根本不构成战略可能性。我们要让团队详细阐述他们要获得的目标、影响力和着眼整个产业价值链时这个战略的优势所在。否则，我们就不可能找出可能性背后真正的逻辑，也不可能对可行性方案进行进一步的具体测试。
以“封面女郎”为例，它的优势在于强大的品牌认知度、现有的消费者基础以及宝洁的研发和开拓国际市场的能力。但它会局限在“封面女郎”现有的核心消费群—年轻人，而且建立国际声誉只能从品牌认知度高的北美起步。当然还是要充分利用“封面女郎”强大的模特和明星代言阵容。
管理者们经常会问：“我们要想出多少种可能性？”答案要视情况而定。有一些产业就没办法讲出几个令人愉快的故事——这个行业就是没有太多好的替代选项。另外一些行业，尤其是还在发展或者细分市场较多的，就有很多可能的方向。我们发现绝大数团队最后会深入考察三到五种可能性。但有一点可以确定：团队至少要提供两种可能性，否则就无法进入战略的制定过程，分析单独一种可能性无法产生最优的战略行动—0或者说，这个团队根本就不面临选择。
同时，是否延续现行战略也是需要考虑的可能性之一。这会强迫团队在接下来的阶段详细说明维持现状的条件是什么，进而剔除一个盲目的想法—“最差的情况，我们就先这样做下去吧”。有时现状就是用来打破的。只有把它纳入可能性中，团队才会探究和质疑它。
除了保持现状，宝洁的团队面临五种战略可能性。一、放弃玉兰油收购另外一家世界级护肤品品牌。二、保持玉兰油的品牌地位—入门级别的大众平价商品，然后，通过提升研发能力来增强除皱功效，进而增加对现有成熟消费者的品牌吸引力。三、把玉兰油移至高端分销渠道—百货商店和专业美容店—进行品牌提升。四、将欧蕾重新开发成一个全新的“类奢侈品”品牌（prestigelike brand），吸引更多的年轻女性（使目标消费者的年龄范围扩大到35至50岁），但仍在传统的大众分销渠道中由零售商出售，以特设展示专柜的方式创造“平价奢华”（masstige）的体验。五、将“封面女郎”的品牌延伸到护肤品类别里。
团队成员 负责想象战略性可能的团队成员最好有专业、背景、经验的差异。否则，很难产生创造性的可能并将每种可能性细化。我们发现把没有参与现行战略制定的个人纳入进来是有益处的，因为他们没有投入太多的情感。通常，有发展前途的低级别主管是参与策划的恰当人选。此外，公司以外或者行业以外的人士会带来最具创意的观点。最后，把运营经理纳入其中非常关键。这不仅会在团队中深化实践者的智慧，也会让执行者在战略制定的早期就深入了解和参与最终可能被选定的方案。如果公司计划的制定者与执行者是完全两拨人，会导致执行的结果和规划的内容大相径庭。
团队大小要视企业组织架构和文化而定，例如，大企业、包容性强的公司就该组建一个大团队。在团队较大的情况下，要分组讨论那些可能性选项，8-10人以上的团队就要考虑分组。
让公司高层来担任团队领导通常不是个好主意，他势必要花时间来说服别人自己不是以之前的领导身份来带领团队。如果选择一个职位较低但备受推崇的内部人士，他选出来的方案就不会被认为带有明显的倾向性。或者，也可以任命一个与公司有合作经验的外援作为团队领导。
规则 选出策划者后，他们就要投入第一步“策划可能性”的头脑风暴。要强调这一步与后面的测试和筛选完全不同。极具批判性的经理会以一大堆的“行不通”来推翻每一个新想法。团队领导必须时刻提醒团队成员：后面有充足的时间用来质疑，现在不要妄下结论。如果有人坚持反对，团队领导可以要求他换一种思维框架把批评变成一个条件，然后留待下一个议程中讨论。比如，把“消费者绝不会接受不同的价位”变成“这种可能性要求顾客接受不同的价位”。切忌一上来就砍掉可能性选项，否则无法在这个阶段开发性地讨论各种可能性。而且，如果有团队成员对某个方案非常有想法和主见，撤销这个方案可能会导致这个成员退出。很多管理团队会在公司之外进行一次战略策划的头脑风暴。不在日常工作环境里开会让人觉得这不是例行公事，并摆脱固化的思维方式。我们也见过一些团队有意识地延长战略策划的时间，这样团队成员就有机会反复思考、提出创意和理清逻辑。最高效的办法是要求每位成员用30至45分钟简述三到五个（或者更多）故事，无需巨细靡遗，但必须勾勒出逻辑结构，之后，再去丰富内容。
具体的技术性方法只是为了提高创新性。我们发现三种找到问题的方式格外有帮助。“由内而外”的问题，从公司的优势和能力出发，然后向外延伸：公司哪方面的优秀表现会得到市场的青睐，并创造巨大的利润？“由外而内”的问题关注市场的空白：什么样的需要还没被满足？“由远及近、由外而内”的问题用类比的论证方式提出：如何才能成为这个市场中的谷歌、苹果或沃尔玛？
一组高质量的可能性方案要包含以下两个条件。第一，现在的战略看起来并不十分成功：至少有另外一种可能性引起了团队对现状的质疑。第二，有另外一种可能性让团队里的大多数成员觉得很不靠谱：离现在的情况太远，以至于让人觉得根本不具备可行性和安全保障。如果这两件事情中有一件不成立，那就需要进行新一轮的策划。
让宝洁觉得不靠谱的是上面提到的第四个选项—把一个低端的小品牌变成一个能够和高端百货公司产品竞争的品牌，进而开创一个大型零售商会热情支持的全新细分市场：“平价奢华”。
第三步 细化成功的条件
这一步要详细说明实现每个可能性的必要条件。注意：在这一步里不要争论这些条件是否已经具备，不用评估各种可能性背后的逻辑理性，也不要考虑具体数据—这些稍后再说。此时，任何“条件证明”的考虑都会偏离主题。
这点再怎么强调都不过分。如果困在“条件是否已经具备”的讨论中，持怀疑态度的人就会猛烈地攻击该可能性，希望能把它从竞争中踢出去。最初提出这种可能性的人就会为之辩护，进而回避对方的质疑以期保存这个战略可能。双方剑拔弩张、恶语相向，却对对方的逻辑观点充耳不闻。
相反，如果对话是关于“什么是真正需要的条件”，那么持怀疑态度的人可以说，“对我来说，如果要让这个战略更可信，必须要确保消费者会接纳这类产品”。这与“肯定没戏”这种说法的效果大相径庭。要帮助支持者理解怀疑者的担心并寻找证据消除这种顾虑。也让怀疑者详细阐述其顾虑背后真正的原因，而不是陷入无度的指责。
我们已经研发出一整套理论模型，找出那些令人信服的条件。所有的条件可归为七类，涉及产业、客户价值、商业模式和竞争对手。现在可以进入一个包含两个阶段的讨论过程：
列出清单 罗列出所有的条件，以确保团队所有成员都能发自内心地说，“如果要实践这种可能性，我觉得没问题”。请以陈述句描述所有的条件，不要用条件句表达。例如，“渠道商会支持我们”，而不是“如果渠道商支持我们”。目的是让大家对这种可能性抱有积极的态度，这样一旦清单中的条件成立，可能性就能够转化为极具吸引力的战略。
必须确保提出这种战略可能性的人不要主导整个讨论。同时，所有列举出的条件都要放进这个清单。提出条件的人要解释为什么必须要列出这个条件，但再说一遍，他不能被质询条件是否已经具备。
之后，团队领导要大声朗读清单并询问团队成员，“假设所有这些条件都已存在，你是否会赞同并支持这个战略选择？”如果所有人的答案都是肯定的，那么就可以进行下一步。如果有任何一个成员的答案是否定的，那就需要接着问，“还要加入什么条件能让你也赞同？”这样的询问必须一直反复进行，直到所有成员都给出肯定的答案。
再强调一次，这个过程中，严格禁止关于某些条件真实与否的讨论。重点只在于搜罗必要条件，确保每位团队成员都在认知上和情感上认同该可能性。
把现行战略按照这种方式处理也同样重要。许多年前有一次，我们对现行战略进行讨论。讨论到最后，董事长从座位上跳起来，冲出屋子。十分钟之后他从外面回来，同事问他：你还好吧？他解释道，这个讨论让他看到现行战略是多么缺乏逻辑性和说服力。他跑出去是为了赶快取消一个依据现行战略制定的、价值数百万美元的项目—当天就是确定该项目去留的最后日期。
筛选清单 上一个部分是全面撒网的阶段，而且把必要条件和锦上添花的条件都混为一谈。在列完所有条件之后，团队应该休息一下，回顾条件清单，并提一个问题，“如果删除这个条件，这个战略可能性是否仍然成立？”如果答案为“是”，这个条件就是必要条件，必须保留。如果答案为“否”，那就是锦上添花的条件，该被删除。
这么做的目的是确保清单是有约束力的条件组合。最后结束评议时要问，“如果所有这些条件都成立，你是否赞成和支持这个选择？”如果任何成员说“不”，那么团队需要回到上一阶段的讨论，同时增加最初被忽略或被误删的必要条件。
在达成一系列的可能性并明确附带的必要条件之后，团队要把这些选项递交给公司高管，由他们来批准和认可最终的选择，当然也要提交给其他持反对意见的同事。团队同样要问这些人：“如果这些条件成立，你是否会选择这种可能性？如果不选，那需要补充的条件是什么？”目的是确保在下一步之前，已经对每个有意见的人详细说明所有条件。
第四步 识别可能性背后的阻碍
现在是该用批判的眼光审视这些条件的时候了。任务是评估哪些条件最不可能成立，要明确做这个选择会面对的阻碍是什么。
首先，让团队成员想象他们给某个条件买了一份保险，担保其有效。那么，他们会把这张保单用在哪个条件上？根据推断，选的第一个条件就是这种可能性要考虑的最大障碍。第二个要买保单的条件就是第二大难题，依次类推。理想的结果是有一个“障碍排序”，前两三个阻碍要让团队一看就头疼。如果团队对某几个条件的放置次序有不同意见，就并列排名。
要留意那位对某一条件持最大怀疑态度的团队成员。他代表着在选择和推进这一可能性时最严重的障碍；但如果真的有问题，那他也代表着最有价值的屏障。必须鼓励团队成员提出他们的担心，不要压抑他人的顾虑。哪怕只有一个人对某个条件有所担忧，这个条件也要放入“障碍清单”。否则他有可能在权利范围之内让最终选择的战略流产。如果所有成员的怀疑都被认真看待，那么所有人对后面的过程和结果都会有信心。
当宝洁美容护肤团队审阅欧蕾“平价奢华”的战略所附带的九个条件时，团队成员认为其中的六个条件已经成立：潜在的消费者群体足够大，值得作为目标消费者继续开发；这个细分市场至少和现有的平价护肤品细分市场一样有吸引力；宝洁能够生产的产品，价格会比低端名牌商品还低；宝洁有能力与零售商建立合作关系（如果零售商中意这个想法的话）；高端品牌的竞争对手不会跟风；大众品牌的竞争者也没能力复制这个战略。但是，团队对另外三个条件抱有担忧，程度由高到低依次为：大众销售渠道的消费者会接受一个全新的、入门价位非常高的产品吗？大众渠道的零售商愿意参与开创一个全新的“平价奢华”细分市场吗？宝洁能否在大众零售渠道中成功整合“类奢侈品”的定位、包装和店内促销？
第五步 为障碍条件设计测试
一旦识别出关键的障碍条件并为其排序，团队必须测试每一个障碍条件是否成立。测试的方式可能是做一千名顾客的问卷调查，或者要找一位供应商详谈，有可能需要处理几千份数据，也可能完全不能量化分析。唯一的要求是整个团队都认为该测试设计合理、有效，进而能够有根据的认同或有把握的放弃。
对某个条件持强烈怀疑态度的成员应该主导测试过程。通常，这个人会为证明结果定下最高的标准；如果最后他对测试结果表示满意，那么其他所有人都会满意。当然，风险在于持怀疑态度的人可能会定下无法达成的高标准。实践中，有两个因素会阻止这种情况发生。首先，人们表现出极大的怀疑多半因为他们觉得自己的顾虑没有得到应有的重视。在典型的寻求认同过程（buy-in process）的战略制定方法中，疑虑是被当作拦路虎看待，欲除之后快。但在我们介绍的以可能性为基础的方法确保每个人的观点都被认真对待。其次，玉石俱焚的牵制作用。尽管我对A可能性持强烈怀疑态度，但非常认同B。你，相反地，可能对A没什么意见，但是非常反对选B。那么如果我给A设立测试标准，我当然知道你会给B定标准。一旦我定下了一个非常高的标准，你肯定也会这么干。最终，大家都会明白，公正和通情达理是最明智的选择。
第六步 进行测试
这一步需要采用所谓的“懒人选择法”（the lazy man’s approach to choice），根据信心指数逆序测试障碍条件—最先测试觉得最没把握的。如果团队的疑虑是正确的，这种战略可能性就被立即排除，不需要继续测试其他的条件了。如果通过了测试，那么继续测试下一个确定性最低的条件，依次类推。因为测试通常是花费金钱和时间最多的步骤，懒人法则会节省大量的资源。
通常，在这一步要“引进”外援—咨询师或者业务相关、熟悉该地区市场的专家能够帮助调整和操作测试。但要确保他们只专注于测试本身，这点很重要—你不是请他们来重新评估条件的。事实上，以可能性为基础，这种方法的亮点就在于让你集中使用外部资源，这些资源的经济成本和时间成本可能会很高。
对宝洁的美容护肤团队来说，欧蕾的“平价奢华”战略最大的挑战在于定价。测试结果说明，以真正科学的、假设驱动的方法策划的战略出乎意料的成功。乔·利斯托（Joe Listro），欧蕾的研发经理解释道：“我们测试了欧蕾新产品的最优价格点，从12.99到18.99之间。结果完全不同。12.99美元的反响很好，而且购买意向率不低。但大多数的意向顾客都是来自大众销售渠道。几乎没有逛百货商场的消费者对这个价位的产品感兴趣。基本上，我们只是劝说原品牌渠道的消费者以更高的价格购买产品。当价格是15.99美元时，购买意向率就大幅降低了。18.99美元却让购买意向率又呈大幅上升趋势。所以，12.99很好，15.99不好，18.99极好。”
团队认识到，如果价格定在18.99美元，高级百货商场、化妆品专营店的消费者会购买欧蕾，同时，打折店、药妆店和日用品超市的消费者也会购买。最优价格点给出了准确的信息。对商场消费者来说，18.99的这款产品很有价值也不是便宜货；对大众购买者来说，溢价说明这款产品比货架上的其他产品要好得多。相对而言，15.99就是无人区—对大众消费者来说，价格还没有高到表明质优；高端商品的消费者的解读是，便宜没好货。表面看来，15.99和18.99之间的价差很小。如果团队没有如此细致的针对多个最优价格点进行有效的测试，就不会发现明显的效果差异。
当然，测试没办法消除所有的不确定性，即使测试结果最好的战略可能性也会有风险。这就是为什么测试现行战略的原因：团队就能清楚地看到现状并非毫无风险。如果不测试现行战略，就等于是把表现最好的战略可能性与一个零风险的现状做比较，那为什么不比较遥遥领先的战略可能性之中蕴藏的风险与现在面临的危机，进而做出决定。
第七步 做出决定
在常规的战略制定中，决策过程时常万分艰难，各方斗争激烈。通常，战略决策者会去做实地调查，然后试着把一本本的市场调查报告变成战略选项。赌注很高，而且没有一个战略选项是清楚表达的，这样的会议最后就变成几个有实权的高管带着先入为主的观念互相角力。角力结束，即使做了战略决策，心存疑虑的人也会蓄意破坏这个战略的实施。
以可能性为基础的方法让决策变得非常简单，甚至可以叫“虎头蛇尾”。团队只需看一下测试结果的分析，选择那个阻碍最小的可能性就行了。
这种方法做出的选择时常出人意料的大胆，如果换做常规做法，这个战略选择肯定会被扼杀在摇篮里。想一下欧蕾的例子，宝洁最后决定向市场投入一款18.99美元的高档产品“欧蕾多效修护霜”。换言之，原来被抛弃的“给成熟女性专用”的品牌被改造成了“类奢侈品”，价格接近商场品牌。它成功了！大众销售渠道的合作零售商喜欢这个产品，而且他们也看到新的顾客在他的店里购买这个新品。美妆杂志的编辑以及皮肤科专家把这个系列看做有价值、价格合理且功效显著的产品。
“平价奢华”战略的成功大大出人意料。拥有一个十亿美元销售额的世界级护肤品牌就能让宝洁心满意足了，但不到十年的时间，欧蕾的年销售额已经超过25亿美元。从“多效修护系列”到“新生换肤系列”、“焦点亮白系列”和“Pro-X专业方程式系列”，多个系列的专柜产品迅速铺开，吸引了越来越多的高端消费者，产品的价格迅速提升到50多美元。
纸上谈兵，听起来以可能性为基础的方法挺简单。但是很多管理者都纠结于要不要用这种方法制定战略—并不是因为操作上有技术难度，而是这种方法要求至少三次彻底的思维转换。第一，在最开始的几步，他们必须不能问“我们该做什么”，而是应该问“我们或许能做什么”。经理人，尤其是那些以“决断力”为傲的人，很习惯提出第一个问题，但如果有人问说“我们或许能这么做，怎么样？”他们的回应却相当地草率。
第二，在中间的几步，经理人必须从“我相信什么”转变到“我必须相信什么”。这要求经理人想象所有的可能性都可行——哪怕他并不喜欢这种战略。但这种思维方式的转变并不是谁都能自然而然做到的。这样做是要为战略可能性找到恰当的测试方法。
最后，团队要专注于精确指出确保该战略成功的决定性条件并进行测试，以可能性为基础的方法要求经理人从问“正确的答案是什么？”转变到问询“正确的问题是什么？做出正确的选择需要什么条件？”在我们的经验中，绝大多数经理人都擅长回答问题，不擅长提出问题。尤其不擅长听取别人的问题。以可能性为基础的方法是要建立在团队提出问题的能力上。任何决策过程都必须围绕着提问和进一步调研进行，这才能确保真正的科学性。(译/李钊)
雷富礼是宝洁公司前任董事长兼首席执行官。罗杰·马丁是多伦多大学罗特曼管理学院（University of Toronto’s Rotman School of Management）院长。简·里夫金是哈佛大学商学院“布鲁斯·劳耐”（Bruce V. Rauner）教授。尼可拉·斯格科是宾夕法尼亚大学沃顿商学院（University of Pennsylvania’s Wharton School of Management）“大卫·诺特”（David M. Knott）教授。雷富礼和马丁共同撰写了新书《玩着赢》（Playing to Win）（哈佛商业评论出版社2013年即将出版）。
