吉宁博士观点
在新一轮管道建设高潮中，中国石油管道项目经理部着力探索和构建项目管理新模式及体系流程，促进管道建设由传统的投资、进度、质量三大控制，向范围、风险、知识等项目要素管理转变，由经验型管理向程序化管理推进。这是记者4月20日从中国石油管道建设项目经理部HSE工作会议上获悉的。
管道建设项目经理部自2007年2月组建以来，在一年多时间里陆续承担西气东输二线、兰郑长成品油管道、东北天然气管网等10个重点管道建设项目，累计管道里程近2万公里。这些项目直接关系到集团公司管道和天然气事业的发展，关系到中国石油建设综合性国际能源公司战略目标的实现。由于管道建设点多、线长、面广等特点，特别是随着各项管道工程建设的集中开展，面临的安全环保风险也随之增加，这对管道建设HSE管理提出新的更高要求。
一年来，管道建设项目经理部按照集团公司“建管分离”和“四统一”的要求，在总结西气东输一线、西部管道等国内管道建设优秀成果基础上，借鉴国际一流项目管理实践，充分发挥中国石油管道建设的整体优势，通过体系建设，确立以范围、风险、知识、成本、进度、资源等11个要素为核心的项目管理体系。兰郑长成品油管道工程是中国石油“建管分离”后开工建设的第一条管线，也是管道建设项目经理部在新体系下组织实施的第一个项目。在项目建设过程中，管道建设项目经理部通过实施范围管理，明确工程各方的角色、职责、工作范围及目标，促进工程进度与概算投资挂接；通过风险管理，对影响项目进度、投资、质量控制的各种风险进行识别、评估，目前已识别风险104项，并制定相应的监控及应对措施，有序推进工程建设。
确立“一级管理”运行模式，是管道建设项目经理部在HSE工作中的又一举措。项目部为管道建设项目经理部的派出机构，实行项目经理负责制；机关各处室与项目部同属一个管理平台，对选派到项目部的骨干人员实行双向负责、双向考核；各处室、项目部包括整个管道建设项目经理部，共同对项目建设目标和绩效结果负责。同时，管道建设项目经理部通过采取质量监督制、监理制和EPC总承包的管理模式，推动了西气东输二线等重点工程建设的有序进行。
在新的项目管理体系中，“两个主体、三个责任方”的管道建设管理模式初步形成。“两个主体”即管道建设项目经理部和EPC总承包商，“三个责任方”则为项目部、分包商和监理。
