吉宁博士观点
看到“项目”(project)二字，你会联想到什么？《管人一本通》写道，“‘项目’这个名词往往连结着一些成见，包括极度技术化、复杂、术语挂帅、文件满天飞。”这类性质的项目，多半是与高科技或工程领域相关。
如果换个说法，“一项项目必须包含明确的起点和终点(亦即有时间限制、不可重复)、有预算(有成本控制)、有规范明确的工作范畴，最重要的是还要展现出特定的成果，”看完根据《我懂了！项目管理》作者詹姆斯‧刘易斯(JamesLewis)对项目的界定，你还会对专案抱持上述成见吗？
你是否会开始回想在生活中或工作上，其实有许多活动都兼具了上述4个条件：成果(P，performance)、成本(C，cost)、时间(T，time)和范畴(S，scope)。例如，一场浪漫难忘的婚礼、一趟轻松又有收获的旅程；当然，也包括在公司里被指派要负责改良既有产品或流程、开发新商品或新事业等任务。
只有17%的项目，按条件完成
刘易斯在他另一本着作《项目管理圣经》中指出，由成效、时间和成本作为三边所构成的三角形，恰好撑起一个项目，至于三边围起来的面积大小，即决定了项目的范畴。要注意的是，PCTS这4个条件，不可同时限定，至少要保留其中一个是弹性的，否则万一负责项目的人被要求要“做得好、做得快、做得多，同时钱要花得少，”那么项目几乎注定会失败。
著名质量管理大师朱兰(JosephJuran)曾说，“项目是为了解决问题(problem)所排定的进度表。”刘易斯进一步引申为，每个项目都是为了替公司解决某一类问题而衍生出来，而且所谓的“问题”，又可分为正面和负面：开发新产品，就是正面的问题；解决环境污染源，就是负面的问题。
既然项目存在的目的，是为了解决公司的问题，那我们就不得不正视某些数字：刘易斯在《我懂了！项目管理》中，引述某产业研究机构的资料指出，在美国本土完成的所有项目中，仅有17%是按照开始设定的PCTS条件达成，有50%因为超支、拖延，而必须降低原先目标，甚至有33%的项目，则干脆宣布取消。
日本管理大师大前研一在《再起动》一书中也提到，“企业成立新项目真正成功的机率，只有『千分之三』，尤其是在开发新产品时。”由此不难想见，如果将失败率乘上投注于项目的所有金额，企业已浪费多少资源在失败或有问题的项目上。
项目经理：能通盘考虑的“促成者”
究竟项目管理是什么？学习项目管理就有助于提升项目管理的成功机率吗？
根据国际项目学会(PMI)出版的《项目管理知识体指南》(PMBOK®Guide)，“项目”具有临时(有明确的开始及结束日期、完工时团队就会解散)、独特(它的产出不同于其它产品或服务)、逐步完善(例如，项目一开始仅有概念，在规划阶段会逐渐明确，再经执行阶段不断修正，最终能产出成果)的特性；项目管理则是“为了达成项目目标，所进行的计划、排程以及控制等种种活动”。
《项目管理：项目思维与管理关键》一书作者丁荣贵，引用《西游记》中“西天取经”的故事，来解释项目管理的流程、方法及重要概念。
首先，项目发起人是如来佛，祂明确提出了项目目的“到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善”，以及项目经理的条件“‘东土善信’，肯‘坚心来此’”，并且为其提供袈裟、锡杖、金紧禁三道箍等资源，帮助他免堕轮回、收服徒弟。
如来佛也协助协调各功能经理(functionalmanager)为项目提供资源，以促成项目进行。以观世音菩萨为例，她的角色近似于人力资源部经理，负责人力资源提供。另外，如来佛还为项目建立了管理原则，即需要历经九九八十一难，并于项目结束时给予绩效评价(封赏)。最重要的是，祂在取经过程中并不干预，只在关键时刻出手援助。
接着来看“西天取经”项目中的灵魂人物──项目经理唐僧，因为他具备专业能力(会念经，还能够分辨真经、假经)、熟悉佛家规则，能够坚持项目使命和原则，并且与项目发起人、客户和部门经理之间保有良好关系(与如来佛是师徒，与项目客户唐太宗是结义兄弟)，所以可在神、凡两界游刃有余，也因而能够获得诸神仙和沿途小国的帮助，为项目本身和执行者避免了更多的妖魔陷害，可见唐僧在沟通协调上的重要及功能性。
或许有人认为，唐僧的3个徒弟(孙悟空、猪八戒、沙悟净)武功都比唐僧高强，何以需要他担任“项目经理”？丁荣贵指出，在项目管理中，外行领导内行十分正常，部属在专业领域可能懂得比上司多，但这也是他们被纳入项目团队的价值所在；另一方面，项目经理尽管未必是专才，但他必须要有足够的项目管理知识和沟通协调能力，站在制高点上紧盯全局，进行资源的调度，并且尽可能帮团队排除障碍，让成员能安心发挥专业。
在这点上，丁荣贵认为，唐僧不但在调度及协调工作上做得很好，也能让他的徒弟们各司其职、发挥所长。例如，孙悟空十分爱好自己的专业(降妖除魔)，专业技术也到位(法力高强)，如同技术人员的化身，但是他同时也展现出技术人员的通病：总是以专业角度出发，欠缺对整个项目的通盘考虑。幸亏唐僧总能适时地给予激励、提点甚至约束，这就是项目经理的功用。
诚如刘易斯在《我懂了！项目管理》一书中所言，项目经理所扮演的角色，应该是一个促成者(enabler)，协助项目团队的成员，将他们所负责的工作顺利完成。
所以，项目绝对不是在启动之后、找到人负责，就能顺利进行，在过程中还需要有人从开始到结束，负责掌控进度、沟通协调、调度资源等重要工作，以达成项目的目标，而项目管理就是让项目顺利进行的一套有系统的知识、方法与工具。
9种知识领域、5阶段流程，管理项目
近年来，项目管理日益受重视。对个人工作者而言，取得项目管理师(PMP，ProjectManagementProfessional)等相关证照，已从“加分选项”(plus)变成了“必备条件”(must)，显示企业对于项目管理人才的需求殷切。甚至，诸如台积电、日月光、奇美电等企业，在数年前开始，就纷纷投入内部培训PMP的行列；至于外商(如IBM)更是早将之视为组织制度的一部分。
这股趋势与大前研一的观察相符。他在《再起动》一书中提及，在全球化、网络化及环境变动快速的新世界里，项目导向的企业将成为赢家，“因为项目导向的组织，灵活且应变迅速，比易流于墨守成规的金字塔型组织(编按：传统组织以组长、课长、部长这样职等循序渐进，期望工作者在升上主管后，才逐渐培养磨练出主管的能力)，更适于创新。”
大前研一曾经任职的顾问业巨擘麦肯锡(McKinsey&Co.)就是这类项目导向的组织，由项目经理负责率领团队、执行任务，为项目的成败负起全责；而当项目结束后小组也同时解散，待有新任务时再重组。最重要的是，麦肯锡将项目的要件(PCST)执行、管控得十分严谨、精准：如果项目是以3个月为限，从项目开始那一天，计费器就开始跳表，只要多花上一星期，就会不划算。
也难怪大前会说：“能在预定期限内，以预计的质量顺利完成项目的人，也就是能够胜任‘项目经理’职务的人，有极高的价值，在未来将是非常珍贵的人才。”
