吉宁博士观点
随着环境的变化，项目变得越发的复杂与艰难，对项目经理的综合素质提出更高的要求，而他们的职权却受到越来越多的限制，责任超出了职权范围，使得他们对顺利完成项目任务产生动摇，信心不足进而充满严重的挫折感，而这种情绪和工作状态迅速波及项目团队，使项目员工失去了应有的成就感、归属感和凝聚力。责任超出了职权的范围就是所谓的“职权缺口”，那么这种现象是不是存在呢？
是否存在职权缺口
要搞清楚职权缺口是不是存在以及为什么会存在，需要对项目经理的职权进行一下细分，职权主要有三个部分：一是规定的职权，其主要来源于公司政策、事业部／部门的政策和规定、上下级程序上固有的权利，在项目经理正式任命后原则上就已经具备了，可以从公司相关制度和文件中得到；二是具体项目的职权，主要来源于经批准的项目策划、项目预算成本、项目进度、资源配置和项目实施计划等，以及在项目管理过程中和公司相关部门、人员的职能界定；三是实际拥有的职权，是对职权的具体理解和有效运用，它来源于项目尽量自身的业务知识与管理技能，以及对项目相关组织、人员之间的利益和冲突的有效处理等。
由此可见，项目经理的职权来源比较复杂，可由其上级授予，而另一方面职权是业主、合作伙伴、下级给予的。项目经理实际拥有的职权是他的权利与影响力的结合，使他的意见在整个项目管理系统重点被重视和被接受的程度。错综复杂的关系导致项目经理的职权获得的不确定性。
但是项目组织只是临时的组织，项目本身是一个临时的实体，项目经理和项目团队在一起工作的时间非常有限。在公司内部，项目经理是为了完成某一个项目而临时设置的，他并不控制实施项目所需要的资源，资源控制在直线经理／职能经理手中。项目经理在管理或控制这些内部工作时没有直线职权或合同约定的权力，公司内部工作在费用、进度和资源等方面缺乏清晰的界定和详细说明。项目经理为了达到项目目标、获得职权需要对这些内部团体施加影响，这是一件比较困难的事。因此，为了解决跨职能、跨部门的问题，一般公司采取了矩阵式结构来建立一种协作机制，使得项目管理和职能管理共同分担责任。但是由于业务规模的急剧扩大，公司矩阵组织相对比较复杂：如职能部门和事业部的“矩阵”管理，事业部内部职能板块、公司质量安全部、体系部等之间的关系等等。这些纵向、横向、对角线、多维度的关系，要定义和界定清楚原本就相当困难，即使定义清楚了，让所有参与项目的人充分理解也不是一件容易的事，结果是很容易使组织中的职责和职权产生模糊和不确定。
组织的结构是复杂和不确定的，项目工作的关系和权利模式的临时性、复杂性和松散性，在实践中意味着相关的个人的权利和责任的不确定，再加上不同部门和公司可能存在着不同的目标、不同的管理风格和不同的文化，这些都会导致人们的行为问题和个人团体之间的冲突倾向，产生了项目经理的职权缺口。
项目经理怎么办
要解决这个问题，项目经理必须“抛弃幻想”，学会“自己救自己”，以下几种做法将有利于项目经理在很大程度上减轻由于职权缺口带来的困扰和挫折感。
增强组织意识。矩阵组织和项目管理并不是职权缺口的产生的原因，要充分理解项目以及我们自身所处的组织结构。项目是公司战略实施和文化传承的重要载体，而项目经理又是其中的中流砥柱，重任在肩，项目经理不是企业家，不能游离于公司之外。要做到这一点，项目经理首先需要增强组织意识，着力去了解公司的全面地运作和管理流程是关键。这就是为什么一些由总部职能经理／直线经理担任的项目管理能够很好完成任务的原因，一方面他了解公司的运作，另一方面由于他的经历，具备对资源调配的影响力以及和公司其他职能经理／直线经理良好的人际关系。
学会计划。计划对于任何项目而言，都是关键阶段。项目管理的环境、范围和要求是不断变化、逐步清晰的，变化一直伴随着项目管理的全过程。不能因为频繁的变化而认为计划是无效的，相反，项目经理的任务之一就是在不确定的状况中创造秩序。每一阶段的完整的计划有助于项目经理快速地明确范围、确定目标、整合资源，这不仅包括要计划完成的活动，还包括计划、理解和建立在项目运行期间必须存在的人际关系和职权关系。没有计划，项目将失去控制。
走出围墙。项目（现场）是所有关系、所有矛盾发生和交叉点，公司管理层、直线经理／职能经理远离现场，无法在第一时间准确把握信息，是否可能并有足够的资源解决“围墙”外的问题并在时间性上满足需要也是一个未知数，另一方面，越来越多的项目和现场管理是开放式的，不存在“围墙”。因之，项目经理要靠自身行动率先打破这个观念的误导，走出围墙，承担起协调环境、人际关系和项目目标、快速判断和决策的工作。
充分沟通与协商。项目管理组织结构是一个不断冲突和协商的舞台。项目经理必须有职能经理／直线经理的支持和服务才能完成项目，尽管公司对项目经理和职能经理的责任上有许多明确界定的权限，但每个项目本质上和其他项目不同这一事实，总会产生一些新的问题。因此在项目进展中，可以说项目经理没有单方面的职权，他必须频繁与职能经理进行沟通与协商，相互理解并和直线经理／职能经理保持良好的日常关系。必须牢记的是，只要两者之间产生冲突，项目总会受到损害。
持续、有效的团队建设。项目从一开始就需要团队绩效，但项目经理部刚组建时一般是问题最多的时候，项目成员无法迅速将注意力放到工作上来。因此，首先要和项目人员进行深度谈话，明确项目目标、项目对公司的意义、任职及职责、可能的问题和限制／优劣势、待遇和奖励、管理的准则和程序、成员的要求和建议以及意见；其次是计划好项目，并将工作任务进行有效分解和分工，完善经理部内部的责权关系；还要有意识创造大家一起交流的机会如文体活动、聚餐等。通过一系列的团队建设尽快在经理部内部建立信任，有效的沟通和整合，提升成员的归属感，这是项目成功的保障。
公司应该做什么
要解决职权缺口问题，公司三个方面的措施也许会有效：
首先将项目和项目经理正式纳入公司组织之中，至少在事业部层次的责任说明和责任图中体现，并彻底宣贯以得到全面的理解和接受。
其次，可以把《项目策划》从形式和内容均进行能够一些改进，不能仅仅作为项目经理的任务书，应该成为项目经理、职能经理、直线经理等几方一个共同的管理目标承诺书。因此，策划中应完整体现几方的责权并联合签署以尽可能保证职权和职责达成一致。
第三，参照公司／事业部现有的工作流程和责任表画一张项目管理线形责任图，也就是说，在完成项目策划后，将项目的主要工作分解并形成围绕项目全过程运行的公司整体的责任图表，形成每一个项目特有、明确的项目经理和职能经理／直线经理之间工作流程、任务和权限。
项目管理组织结构是一个不断冲突和协商的舞台，而其中的焦点人物就是项目经理。要想清晰界定并落实项目管理中的责任和职权的关系，不要说实践也许在理论上都是实现不了的。关键看项目经理、职能经理、直线经理在整个过程中的沟通和协商，而针对每一个项目在计划阶段建立一个尽可能详细的、几方协商认可的责任图（体系）或许是一个非常有效的方法。
