吉宁博士观点
项目成本管理是贯穿于项目经理管理活动的全过程和每个方面，从项目拿地、设计、施工、入住及后期物业管理的各个阶段,对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种管理活动，主要通过技术、经济和管理措施达到预定目标，实现项目盈利的目的。责任成本是把目标成本细化到具体执行部门的一种管理行为。从房地产开发的过程上来看，在成本控制过程中需要遵循以下原则：
1）项目全员控制，成本控制涉及到跟项目有关的所有部门的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，那就片面了。
2）项目全过程成本控制，项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，如在设计阶段对施工图纸进行优化、在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少成本支出，使成本自始至终处于有效控制之下。
3）目标控制原则，目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评。
4）动态控制原则，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将成本发生变化的任何行为，收集到成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
以下就项目经理管理看待责任成本问题，探讨项目经理在成本管理过程中应该增加的管理意识和起到的作用。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本测算、控制、核算、分析和考核等过程。下面仅就成本测算、控制、降低的有效途径三方面在地产开发过程中引以阐述。
做好目标成本、确定成本控制目标，目标成本是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，目标成本对提升成本计划的科学性、降低成本和提升经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本测算。测算的内容主要是使用科学的方法，降低成本，是在结合地产开发的各个阶段的主要特点，寻找进行降低寻找有效的途径。
拿地阶段，成本测算主要在规划设计条件上对理想中的产品，利用类似产品的经验数据和市场价格进行成本测算，主要为拿地服务。这个阶段的成本测算，带有一定的主观性，如果以往项目的经验总结的资料不全，会导致测算偏离实际，项目经理管理各部门在此阶段仔细研究，对规划设计条件、特别是多种户型比例的情况下，在规划容许的范围内，对覆盖率、容积率、限高等进行多方案测算，对最终项目利润进行对比，找出最佳的户型比例，使项目利润最大化。给公司决策层拿地提供决策依据。
设计阶段，可以说项目成本的控制的最重要的阶段，从目前工程管理人员的普遍情况看，基本上都有在此阶段进行成本控制的思维，很多人提出了不少操作想法。笔者认为，为了保证设计效果，工程管理人员应该和设计人员进行互动，不断的对结构（比如：桩、基础、柱网、构件的几和尺寸、含钢率、混凝土含量等方面）建筑（在设计的布局上、材料选型上、材料档次）进行优化，既要顾计设计的效果又要照顾到成本控制和市场行情。从实践来看，此阶段的成本控制最为有效，节约成本效果非常明显。
施工阶段，利用工程量招标、技术方案和工艺革新、合同控制来降低成本。工程量清单是把承包合同中规定的准备实施的全部工程项目和内容，按工程部位、性质以及它们的数量、单价、合价等列表表示出来，用于投标报价和中标后计算工程价款的依据，工程量清单是承包合同的重要组成部分；工程量清单是按照招标要求和施工设计图纸要求，将拟建招标工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子目分项要求，计算分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分，供投标单位逐项填写单价用于投标报价；工程量清单，严格的说不单是工程量，工程量清单已超出了施工设计图纸量的范围，它是一个工程量清单的概念。采取技术措施控制工程成本，采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提升机械化操作等。加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工阶段管理的重要内容，也是降低工程成本提升经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从招标和合同谈判开始，至保修日结束为止，尤其加强招标过程中的合同管理，意味着在合同条款上，充分利用甲方的有利地位，对合同条款进行有效的约定，以防止被对方索赔，能够使合同在施工阶段起到威慑作用，避免合同在此阶段缺乏可执行性，和秋后算帐的尴尬局面。合同经理人的任务是天天念合同经，在字里行间寻找有利于我方的合同条款，对乙方的履行合同过程中的偏差，不断的进行纠正，采取一切必要的措施防治超出目标成本的行为。
在入主和后期物业管理阶段，此阶段从形式上来看，项目已经建设完成，如果在有新的想法，必然导致成本增加，为了创造条件，需要物业人员深入到设计阶段，把需要在后期考虑的问题提前在设计阶段优化掉，同样起到控制成本的目的。
总之，成本测算为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本测算也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。
降低成本，需要有全员意识，需要在开发过程中的每个阶段进行成本控制，而目标成本的责任制，是成本管理的较为行之有效的管理方法，需要项目经理在成本管理过程中逐步把目标成本分解到各个部门或者是个人，真正起到全员成本的管理目的。
