吉宁博士观点
1.不做调查而做出争议性决策
任何争议性决策都会引发流言、员工的焦虑和抵制。最佳的方式就是提前与相关人员一对一地面谈，了解都有谁在反对，为什么反对。
关于变革的决策是最容易引起争议的——公司结构的重组，目标的变更以及关键员工的离开都会带来不确定性，而不确定性又会使人焦虑。
为了不让员工感到焦虑，可以事先开门见山地和他谈：“这次重组与以往不同，可能让你觉得不安了。”然后根据他的反应，分别强调某些方面：
他对未来感到不确定？告诉他这次重组的前景如何；
这次重组会影响到其他项目？告诉他公司相应的对策都是什么；
要表现出你对他的理解，最好用身体语言而非口头的谈话强调你的情绪，传递对他的关心。
2.说谎
有时候谎言和对真相的遮掩是善意的。还在讨论中的话题必须对外保密，但要注意保密的方式。要是让别人知道你在撒谎，你就会失去他人对你的信任。
你也可以不必说谎，当被问到需要保密或敏感的话题时，你要学会说“我不便透露相关情况”或者“这个事情我还不能说太多”，而且要牢记：一定要做到前后一致，不要自相矛盾。
3.忽视权力背后的力量
你有没有因为从未听到过坏消息而惊讶，但当一切发生时却为时已晚？希望你没有。你手中的权力越大，你能听到的问题也就越少。如果你想听到对某一问题的诚恳意见，就主动去听听坏消息，接受坏消息，并让人觉得你并不讨厌听到负面的事情。
反过来，在消息自上而下传递的过程中，一般都会被放大。也许你只是觉得某次报告的形式不好，但大家却都会“知道”你讨厌这次报告（甚至是讨厌作报告的那个项目经理人）。
运用平实、简单的语言就能遏制流言的产生。在每次会议的结尾都发表一下你的意见，说明下一步要做的工作。比如说：“克里斯，你的分析很到位，不过销售趋势那部分可以省略掉。咱们周三再碰头。”
4.低估下级的智商
以“大家听不懂”为理由来跳过某些话题是极富挑衅意味的。
如果用一张示意图就可以说明问题，何不向大家把类似“重组”这样的情况解释清楚呢？当然，仅仅这么做可能还不够。一线的员工也许对组织结构设计了解不深，但他们理应知道变革背后的原因，因为这关系到他们的生活。你以为他们听不懂，但请记住：让他们弄懂是你的职责。
5.混淆过程和结果
在设定工作目标、员工补偿和价值评估的过程中，项目经理团队很容易把过程和结果搞混。
比如你跟你的项目经理团队说今年的增幅目标是7％，但公司董事会却根据目前经济不景气的情况，把目标定在3％。你通过拼命地游说，最后把目标提升到了4％，但你的下级却不会因此而领情，相反地，他们会对此极为不满。
为什么他们不能体谅你的辛苦游说呢？道理很简单：你的游说只是过程，而你之前向他们承诺过一个结果。你希望他们能体谅你，但他们却只想要一个具体的数字。一旦愿望得不到满足，他们就会对此耿耿于怀。
没错，谁都希望能得到别人的体谅，但当我们评价他人的时候，总是会以结果作为准绳。有些时候，员工办事的过程是正确的，但大多数的公司还是会因为错误的结果而处罚他们。相应地，虽然有些人没有完全按照规则办事，却会因为得到了正确的结果而受到嘉奖。
6.沟通方式选择不当
E-mail是很好的信息传递工具，但千万别把个人情绪表达在里头，因为这样最容易引发误会。
如果你读电邮的效率不高，干脆抛开电脑，当面或通过电话与对方沟通。同时，电话通知和面对面的会议虽然在散播消息方面效率较低，但却可以更好地沟通细节问题。
另外，有的人是天生的倾听者，有的人却擅长从文字中领会精神。所以不要怕麻烦，问一下每个人乐意接受信息的方式，很多人都能明确地给你答案。要是他们不能告诉你，你就只能在平时的交流中注意观察了。
7.对不作为视而不见
你的沉默也许能比你的讲话传递更多的信息。如果你不表扬员工，他们会觉得自己没有得到你的欣赏；如果你不对决策背后的原因进行解释，大家会觉得你不信任他们；如果你不告诉大家公司未来目标的方向，下级就不知道自己该做些什么。
从项目经理人的本性来讲，遗漏是在所难免的。要想避免遗漏，只要事先检查一下项目经理团队的主要目标，然后与大家做必要的沟通就可以了。你可以摸一下底，了解一下大家对某些问题的真实看法，看他们的想法是不是符合你的初衷。你可以时不时问一问下级：“对我刚才说的问题，你是怎么理解的？”
