吉宁博士观点
专业化职能部门为专业化技能和知识的获取提供了宝贵的场所，而这些技能和知识是所有组织都不可或缺的。但是专业化职能的分工逐渐形成了专业化职能碉堡，产生沟通障碍从而引起过程的破碎化，导致最终提供给顾客的价值降低。整个价值链是断裂的――断裂为一些互不相关的部分，各个部分自行其是，既不考虑最终顾客也不关心整个过程的效果，从而导致在产品质量、成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。
职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策都被上推到组织的更高一级。一方面降低了对顾客要求做出反应的速度，另一方面多余的重复劳动，造成了大量的人力资源浪费，更重要的是层次和环节的增多，大大增加了犯错误的几率。
纵项目经理管理层次多，一方面影响信息在高层与基层之间的传递速度，甚至中间层有意操纵信息，致使沟通内容层层过滤，存在信息的高失真率和扭曲率；另一方面由于层层包裹，专业项目经理管理层人员远离一线员工，开发者远离消费者，相互之间的敏感度降低，导致企业适应性差。每个项目经理管理层主要关心的就是监督位于他们之下的层次。通过“控制”来推动部门的运作，同时也为控制所困扰――任何事情都有条条框框，包括各种解释别的手册的手册。所做的任何事情都力求更大、更好、更复杂。简单的事情，也会变得很涩；复杂的事情，变得更加复杂。具有讽刺意味的是，当我们打着改进的旗号去做事情时，我们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。
部门横向项目经理管理信息沟通很少。一个部门常常是在寻找另一部门的弱点和漏洞，而不是去利用另一部门的能力，所以这样的结果是，在组织中充斥着互不信任和互相贬低的文化，每一部门都非常小心地控制他们共同的上级所能听到的东西，因而形成信息封锁，高层所得到的有关组织中发生的事件的信息常常是不真实的和不全面的。市场部门把产品需求文件“抛过墙”给开发部门，而开发部门在完成了产品的设计之后，又将设计图纸“抛过墙”给制造部门，然后制造部门再把产品“抛过墙”给市场部门和服务部门，最终将产品“抛过墙”给客户。
在职能碉堡型的企业中，最大的问题在于没有人知道自己到底在干什么，潜在客户是谁，他们的需求是什么。因而离目标越来越远。
